Aujourd’hui, de nombreux produits ou services soulèvent des problématiques importantes  liées à leur impact (négatif) sur les systèmes dans lesquels ils évoluent. Des situations qui auraient pu être évitées grâce au design systémique.

Dans notre article consacré à cette approche, le design systémique repose essentiellement sur la réflexion autour de la complexité des systèmes. Cela passe notamment par la prise en compte des acteurs qui interviennent dans ces réseaux, mais aussi des actants, humains et non-humains, concernés par le produit ou le service en question.

Lors de notre entretien avec Sylvie Daumal, nous avons pu découvrir des exemples pour lesquels le design systémique aurait pu faire  la différence. Nous avons également compilé des exemples de projets innovants, auxquels le design systémique a été appliqué avec succès.

Découvrez-les : des acteurs privés au service public parisien !

Des cas où le design systémique ont manqué

Selon Peter Senge, professeur et théoricien systémique américain, “les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier”. 

Des centrales nucléaires aux avions, en passant par l’agriculture, toutes ces innovations répondaient à une problématique du passé. Mais face au changement climatique, à la guerre de l’eau ou encore à l’inflation, elles se présentent aujourd’hui comme des problèmes à régler.

C’est le cas de nombreux produits et services qui, à leur début, semblaient répondre parfaitement aux besoins des utilisateurs, mais qui au fil du temps ont participé à créer des situations d’insécurité ou d’injustice sociale. Dans cet article, nous avons choisi de vous présenter deux exemples : Airbnb et les opérateurs de trottinettes en libre service.

Airbnb et la crise des logements

Fondée en 2008, la plateforme de location saisonnière est aujourd’hui un leader incontesté du tourisme à travers le monde. Elle est la troisième plateforme touristique la plus visitée dans le monde : en mai 2022, le site comptait près de 100 millions de visiteur·euse·s. 

Malgré son succès, Airbnb fait face à un mécontentement croissant ; non pas de ses utilisateur·rice·s, mais bien de la part d’acteur·rice·s externes impactés négativement par son activité. En effet, beaucoup considèrent que la plateforme de location saisonnière contribue à la précarité des logements dans les grandes villes. 

En 2020, plusieurs villes européennes, dont Paris, Amsterdam ou encore Florence se sont mobilisées pour demander à la Commission européenne une régulation plus sévère contre ce type de plateforme. Berlin a déjà mis en place une réglementation spécifique pour les locations saisonnières : les propriétaires qui souhaitent passer par des plateformes comme Airbnb doivent se doter d’un permis spécial.

Le problème 

À l’origine, la finalité du service proposé par Airbnb était de permettre aux touristes de s’immerger dans une nouvelle culture, en se rendant chez l’habitant, voyageant ainsi à petits prix. La plateforme représentait également un moyen pour les propriétaires de percevoir une rémunération complémentaire en faisant usage de leur logement en leur absence.

Le regard systémique

S’ils ont pris en compte les besoins des utilisateurs du site, les designers en ont oublié les acteurs externes (humains et non-humains) impactés de près ou de loin par le service. Parmi ces acteurs, on peut citer : 

• Les voisins qui subissent les emménagements intempestifs ou encore les nuisances sonores ;
• Les commerces de proximité qui ne peuvent pas fidéliser de clientèle ou encore doivent s’adapter aux flux de touristes et à leurs besoins ; 
• Les autochtones qui subissent la pénurie de locations longue durée et par conséquent l’augmentation du prix des loyers ;
• Les appartements ou immeubles d’origine qui sont altérés pour s’adapter à l’activité touristique.

Une étape importante qu’est la cartographie des actants, humains (voisins, petits commerces), comme non humains (immeubles) a peut-être manqué pour une appréhension globale des différents impacts du service sur son environnement.

La fin des trottinettes électriques en libre service

Depuis 2018, les services de trottinettes électriques en libre service se multiplient, notamment à Paris. En effet, les trois opérateurs principaux que sont Dott, Lime et Tier exploitent aujourd’hui pas moins de 15 000 trottinettes dans la capitale. 

Le problème

Dès son lancement, le service présente des frictions importantes : risques d’accidents (en 2022, on recense 3 morts et 459 blessés dans des accidents impliquant des “engins de déplacement personnel motorisés”) ou encore l’encombrement de l’espace public (à Paris, il n’est pas rare de croiser des trottinettes abandonnées dans les rues ou sur les trottoirs).

Moyen de transport ludique, peu encombrant et à faibles émissions de CO2, la trottinette électrique connaît rapidement un grand succès. Les opérateurs de trottinettes en libre service y voient alors une excellente opportunité de proposer un service innovant, pratique, économique et même écologique.

Le regard systémique

Mais le design ne s’arrête pas seulement à la conception d’un service pratique et rentable ; il s’agit également de penser à leur intégration au sein d’un écosystème.

On pense notamment : 

• Aux mésusages ou aux antipersonas : abandons sauvages des trottinettes, circulation sur les trottoirs, excès de vitesse, comportements dangereux, etc.
• À l’impact environnemental à long terme : si, dans son utilisation, la trottinette électrique émet peu de CO2, il n’en est pas de même pour sa conception (batterie lithium, cadre en aluminium…). Ajoutez à cela la durée de vie plus courte des trottinettes en libre service qui peuvent être rapidement abimées par certains utilisateurs, on estime qu’elles seraient 10 fois plus polluantes que le métro et le RER.
• À la création de métiers précaires et dangereux : comme par exemple les “juicers”, chargés du rechargement et du redéploiement des trottinettes, ou encore les centaines de salariés qui se retrouveront sans emploi suite au vote du 2 avril 2023.  

Malgré de nombreuses tentatives de régulation, et des évolutions itératives (législation, assurances, immatriculation des trottinettes) les trottinettes en libre service dérangent. 

La ville de Paris a donc organisé le 2 avril 2023, une votation citoyenne afin d’arbitrer sur l’interdiction ou le maintien de ce service dans la capitale : 90% des votes étaient en faveur de la suppression des trottinettes en libre service. Les services devraient donc être retirés d’ici le 31 août (date de fin de contrat des opérateurs).

L’absence de compréhension en amont, des interactions possibles entre le service et ses différents usages a finalement conduit à sa sanction : par le vote majoritaire de non-usagers (103 000 votants pour 400 000 utilisateurs de trottinettes en 2022 selon les opérateurs).

Le design systémique par Tom Bosschaert

Certains designers ont compris la complexité du monde qui les entourent et par conséquent la nécessité de concevoir des produits et des services qui non seulement répondent aux besoins des utilisateurs mais s’intègrent durablement dans les systèmes dans lesquels ils évoluent.

C’est le cas de Tom Bosschaert, designer néerlandais, spécialisé dans le design systémique.  Il est l’auteur de l’ouvrage Symbiosis in Development (SiD), un guide complet sur l’approche systémique du développement durable.  En 1999, il crée Except, une agence à la fois de design, de communication, de conseil ou encore de formation, qui développe des projets autour du design systémique.

IKEA : un catalogue plus durable

Depuis 2020, la firme suédoise ne distribue plus son fameux catalogue. Mais avant cela, le catalogue IKEA était le livre le plus distribué au monde (plus de 190 millions d’impressions en 2019). Avec autant d’exemplaires, IKEA représentait la plus grande chaîne d’impression au monde.

En 2014, l’entreprise suédoise fait appel à l’agence de Tom Bosschaert pour travailler sur la consommation en énergie et sur la durabilité de cette production à grande échelle. En utilisant la méthode SiD – Symbiosis in Development, l’agence réalise une analyse systémique de tout le processus d’impression du catalogue. L’objectif ? Permettre aux service des achats de choisir les bons fournisseurs en fonction de différents critères environnementaux (consommation d’énergie, d’eau, émissions de CO2, déchets, etc.) afin de créer une chaîne d’approvisionnement durable et plus respectueuse de l’environnement.

Après seulement un an de coopération, les émissions de CO2 liées à la production du catalogue ont diminué de 2% et la consommation d’énergie globale de 8%. Le papier utilisé est certifié FSC 100%.

Heineken : la bière circulaire

La branche néerlandaise de la marque de bière a pour objectif de devenir complètement circulaire d’ici 2030. En 2018, elle fait donc appel à Tom Bosschaert et son équipe pour identifier les impacts négatifs de la production des bières Heineken et ainsi créer une feuille de route vers une circularité complète. 

Depuis cette collaboration, de nombreux changements ont été intégrés dans la chaîne de production d’Heineken Netherlands qui depuis 2020 tourne à 100% à l’énergie verte. 

Parmi ces changements, on peut notamment citer : 

• La réduction des émissions de CO2 des brasseries,
• L’utilisation de l’énergie éolienne et solaire pour alimenter les brasseries, 
• La production de biogaz avec les eaux usées et les déchets issus de la production,
• La livraison des pubs néerlandais par des véhicules électriques.

Camion de livraison Heineken électrique à Amsterdam.

Design systémique, environnement et justice sociale

La finalité du design systémique est de créer un design à impact positif dans la durée. S’il permet aux entreprises de parfaire leur image, de s’adapter aux exigences des nouvelles générations ou encore d’appréhender les réglementations du marché, le design systémique s’adapte encore mieux aux projets à finalité sociale et aux services publics.

Le traitement des eaux usées aux Pays-Bas, un modèle pour la France ?

En 2012, l’agence de Tom Bosschaert entame un projet qui explore le système de traitement des eaux usées aux Pays-Bas et son rôle dans la distribution d’eau potable ou encore l’utilisation des énergies renouvelables. L’objectif de ce projet était de travailler sur une vision à l’horizon 2030 sur la place des stations d’épuration dans 4 branches essentielles de la société : l’environnement bâti, l’agriculture, l’industrie et les terrains naturels.

Selon leurs recherches, les stations d’épuration ont le potentiel d’avoir un réel impact positif sur la société notamment grâce à la transformation de la chaleur émise en énergie renouvelable pour alimenter les villes, la production de biogaz ou de fertilisants naturels pour les terrains agricoles.

En France aussi la question de l’eau inquiète de plus en plus. Le gouvernement a d’ailleurs annoncé en avril 2023, la mise en oeuvre de son “plan eau”, qui prévoit entre autres d’intégrer la réutilisation des eaux usées. En effet, en France, seulement 1% des eaux usées sont réutilisées (contre 8% en Italie, 14% en Espagne et 85% en Israël) en raison d’une réglementation stricte mais aussi d’un manque d’équipements dans les stations d’épuration. 

Pourtant, comme l’a démontré Tom Bosschaert dans son projet, la réutilisation des eaux usées pourrait faire la différence en termes de durabilité ou de sobriété énergétique (irrigation de certaines terres agricoles, nettoyage des espaces publiques, arrosage des espaces verts, etc.)

Rénovation des écoles à Marseille pour toutes et tous

En 2021, la ville de Marseille lance un grand plan de rénovation de 470 écoles dans le but de “rétablir l’équité territoriale et garantir l’égalité des chances pour toutes les Marseillaises et tous les Marseillais”. En quoi ce projet s’apparente à du design systémique ? 

• Le plan de rénovation a été réalisé en aval d’une discussion avec tous les acteurs concernés par le projet (les parents, les élèves, les enseignants, le personnel des écoles, etc) afin d’appréhender leurs questionnements et leurs besoins ;
• Le projet tient compte de différents facteurs non-humains tels que le respect du bâti existant, l’évolution de la ville et de l’environnement alentour, les moyens de transport, etc. ;
• Il inclut plusieurs initiatives en faveur de l’environnement : la végétalisation des cours de récréation, l’installation de panneaux photovoltaïques, des constructions bioclimatiques, ou encore l’utilisation de matériaux recyclés ou biosourcés ;
• Le plan de rénovation des écoles de Marseille s’intègre également dans une volonté de justice sociale puisque l’objectif est de garantir à tou·te·s l’accès à des bâtiments et des équipements durables, fonctionnels et de bonne qualité.

Vers une systématisation du design systémique ?

L’approche est relativement récente, peu exploitée en France, malgré les avantages qu’elle présente pour les organisations. 

Le design systémique représente une solution évolutive et régulièrement actualisée pour s’assurer de concevoir des produits et des services qui s’adaptent aux systèmes complexes qui nous entourent. 

De la cartographie des acteurs et actants, à la roue du Futur, la boîte à outils du design systémique est fournie, et se prête  à une  typologie de projets variée (taille, budgets alloués, délais, acteurs mobilisables, politiques publiques), pour comprendre un écosystème parfois complexe.

Ce temps de recherche permis par la démarche systémique et sanctuarisé en début de projet, permet d’éviter la fin prématurée d’un service, les écueils d’une législation de plus en plus contraignante en matière environnementale, et une prise de conscience nécessaire quant à l’impact des activités humaines sur l’urgence climatique.

Des outils à s’approprier pour voir au-delà de l’utilisateur

Nous vous proposons un focus sur 5 outils de design systémique, recommandés par Sylvie Daumal pour débuter. Il ont été conçus par différents designers, pionniers ou héritiers de la pensée systémique, pour appréhender la complexité d’un système et y répondre de manière actionnable. 

Selon Donatella Meadows, un système complexe est, par définition, non prévisible, notamment parce qu’il est  constitué de nombreux éléments en interaction dynamique. 

C’est le cas du  corps humain, du climat, d’une ville ou d’une entreprise par exemple.

Isolé, chaque élément constitutif de l’interaction ne permet pas de comprendre le comportement global du système. C’est l’une des caractéristiques d’un système : c’est un réseau qui vit par les interactions et interrelations entre ses acteurs, provoquant parfois un effet papillon et des changements importants.

Dans ce système existe toutefois des points de levier, encore faut-il pouvoir les identifier, puis les faire agir. D’où la nécessité d’adopter une réflexion structurée, non linéaire ni cartésienne, pour appréhender un système. C’est ce que propose la riche boîte à outils systémique.

1. La carte des actants

Gabarit issu de Systemic Design Toolkit. Outil à retrouver en page 129 in : 59 outils de design systémique pour une conception centrée sur la planète.

Quoi 

L’actants map en anglais, est inspirée de l’ouvrage de Bruno Latour, Changer de société, refaire de la sociologie. Elle permet de cartographier, c’est-à-dire de comprendre et représenter les relations entre les acteurs d’un système social.

Good to know

Les actants sont différents des acteurs ; il s’agit d’une personne ou d’une chose “qui agit dans un système ou qui est affecté par lui”. Les actants sont identifiés à partir de la carte des acteurs préalablement établie. Ils se distinguent par l’importance de leur rôle et de la manière dont leur action modifie l’action d’un autre actant.

Comment 

Cet exercice se fait en atelier réunissant l’équipe de designers. L’objectif ? Identifier les interactions directes entre les actants, humains et non humains ainsi que les impacts qui en découlent sur chacun. L’étape finale consiste à nommer la valeur d’échange.

Exemple d’une carte des actants complétée. Source : uxdesign.cc

2. La Roue du futur

Issu de Miro. Outil à retrouver en page 227 in : 59 outils de design systémique pour une conception centrée sur la planète.

Quoi

La Futures wheel, est une méthode inventée en 1971 par Jerome Glenn alors qu’il était étudiant. Elle permet de représenter de manière graphique “les conséquences futures directes et indirectes d’un événement ou d’un changement”.  L’objectif ? mesurer tous les impacts et conséquences d’une conception, au 1er, 2eme et 3eme niveau, pour s’en prémunir et éviter que les solutions d’aujourd’hui soient les problèmes de demain.

Pour la plateforme Airbnb par exemple, certaines conséquences du service seraient :

• Au premier niveau : moins de logements disponibles à la vente ou à la location longue durée ;
• Au deuxième niveau : augmentation des prix des loyers car moins d’offre ;
• Au troisième niveau : augmentation des inégalités et de la précarité liée au logement.

Good to know

La roue du futur ne permet pas de développer un modèle de simulation, mais d’envisager les impacts d’une action et les conséquences d’une conception, sur 3 niveaux. Cet outil donne lieu selon Glenn, à un “brainstorming structuré”.

Comment 

Le gabarit s’utilise en atelier en 4 temps : présentation du contexte, ajout dans le modèle, répétition de l’opération pour chaque idée, discussion. A partir d’un événement ou d’un état de fait, 3 niveaux de conséquences sont alors observés.

3. Le tarot de la technologie

Exemples de cartes. Outil à retrouver en page 253 in : 59 outils de design systémique pour une conception centrée sur la planète.

Quoi 

12 cartes créées par ArtefactGroup, pour aider les designers à réfléchir à l’impact de la technologie.

Good to know

Les cartes représentent différents acteurs, accompagnés de questions provocantes pour susciter réflexion et décentrement du reegard.

Exemples : 

• Le traître : qu’est-ce qui pourrait amener les gens à perdre confiance dans votre produit ?
• Le smash hit : que se passe t-il lorsque votre produit atteint 100M d’utilisateurs ?

Comment

A utiliser lors d’un brainstorming ou pendant des réunions, pour des réflexions sur le scaling up ou l’usage d’un dispositif. Il s’agit de mettre en évidence le potentiel négatif (mésusages, utilisation abusive) et positif (favoriser l’inclusion et la justice sociale) de la technologie.

4. L’analyse des couches causales (ACC ou modèle de l’iceberg)

Gabarit issu de Systemic Design Toolkit. Outil à retrouver en page 140 in : 59 outils de design systémique pour une conception centrée sur la planète.

Quoi 

L’outil a été mis au point par Sohail Inayatullah, universitaire australien et chercheur en futurologie. Il permet, à partir de phénomènes observables, d’identifier différents niveaux de causes des problèmes, puis les éléments structurels et enfin, la métaphore (croyances).

Good to know

L’ACC détaille 4 niveaux de problèmes, du sommet à la partie immergée de l’iceberg : la litanie, les causes, la structure, la métaphore.

Comment 

Ce gabarit permet d’identifier les questions auxquelles va répondre la recherche terrain, pour identifier les causes sous-jacentes propres à un système. Il est utilisé en 2 temps : comme “outil diagnostic d’un état existant”, puis comme support de scénarios à venir.

5. L’arbre d’influence

Gabarit issu de Systemic Design Toolkit. Outil à retrouver en page 181 in : 59 outils de design systémique pour une conception centrée sur la planète.

Quoi 

L’outil a été élaboré par Hasan Özbekhan et Alexander Christakis, à partir des 49 problèmes critiques identifiés par Hasan Özbekhan. Il permet de schématiser l’influence des problèmes dans les systèmes complexes. C’est une aide dans le choix de solutions pertinentes, grâce à l’identification structurée des problèmes.

Good to know

Les problèmes identifiés pendant la recherche sont présentés de manière liée entre eux. Il s’agit de dégager une généalogie des problèmes : quels sont les problèmes “originels” et quelles en sont les conséquences ?

Comment 

Cet outil s’utilise en atelier, parfois sur une demi-journée. Les designers, présents en tant que facilitateurs, réunissent les parties prenantes. Ces dernières sont ensuite réparties en sous-groupes, soit par domaine d’expertise, soit par représentativité des différents acteurs du système (pour favoriser la variété). Les problèmes les plus saillants sont identifiés (10 ou 15 max), et ensuite travaillés par comparaison et par paire (choix au hasard).

Retrouvez les gabarits en ligne dans le Systemic Designer Toolkit, téléchargeable gratuitement.

Si vous nous suivez assidûment, vous savez déjà tout le bien qu’on pense du DesignOps. Nous vous proposons ce mois-ci d’explorer l’une des facettes de cette démarche : la ResearchOps.

À l’image du DesignOps ou du DevOps, la ResearchOps (ReOps) fait référence à l’opérationnalisation des équipes d’UX Research. Le but ? Soulager les chercheur·euse·s dans l’aspect opérationnel de leur travail, notamment en leur faisant gagner du temps dans la collecte et le traitement des données de recherche.

Twitch, HelloFresh, Adobe ou encore Airbnb l’ont déjà adopté et n’en disent que du bien. Qu’est-ce que la ResearchOps ? Comment améliore-t-elle le travail des UX researchers ? Quels outils et quelles étapes pour la mettre en place ? 

Nous avons fait nos petites recherches : on vous dit tout pour rester opérationnels.

Reminder : qu’est-ce que l’UX Research ?

L’UX Research (ou recherche utilisateur) est une discipline de l’UX design qui vise à analyser les besoins et les usages des utilisateur·rice·s grâce à différentes méthodes :  observation, entretiens ou encore tests.

Chez Wedo, nous pensons même qu’il n’existe pas de bon design sans UX Research. En effet, à l’aide des sciences cognitives et des sciences humaines, les UX researchers sont capables d’analyser et surtout de comprendre le comportement des utilisateur·rice·s finaux afin de leur proposer un produit ou un service adapté. 

Outre la garantie d’une meilleure expérience utilisateur, l’UX Research permet notamment de réduire le temps et les coûts de production, de détecter et corriger dès le début les frictions éventuelles ou encore de fidéliser les utilisateur·rice·s.

Introduction à la ResearchOps

Au cours de leurs recherches, les UX researchers sont amenés à récolter et à analyser des centaines (parfois des milliers) de données à la fois qualitatives et quantitatives. La ResearchOps a alors pour but de les soutenir dans cette démarche grâce à la mise en place de différents actions : 

• standardiser les méthodes de recherche et des documents supports : scripts, templates, formulaires de consentement, etc. ; 
• recruter et gérer les participant·e·s de recherche ;
• s’assurer que l’éthique de la recherche est respectée de manière individuelle par les chercheur·e·s ;
• sensibiliser les partenaires des équipes UX Research, ainsi que l’exécutif sur l’importance et la pertinence des travaux de recherche ;
• gérer et classifier les résultats des recherches afin de les rendre accessibles à tou·te·s ;
• communiquer sur les résultats et les réussites de l’UX Research et veiller à ce que son impact global soit connu de tou·te·s.

Tout comme le DesignOps, la ResearchOps est donc avant tout une démarche centrée sur l’humain qui cherche à améliorer l’expérience collaborateur des UX Researchers.

Les piliers de la ResearchOps

Selon N/N Group, la ResearchOps s’articule autour de 6 points qui interagissent entre eux : le panel, l’administratif, les connaissances, les outils, les compétences et la promotion ou sensibilisation.

1. La gestion des participant·e·s : un processus rigoureux

La gestion du panel de recherche est un élément essentiel de la ResearchOps : il s’agit de créer un processus efficace, durable et éthique pour recruter, interroger, rémunérer ou encore communiquer avec les participant·e·s. 

Cela passe notamment par : 

• la création d’une base de données de participants potentiels ;
• la recherche et la prise de contact avec les participants ou la sélection de plateformes de recrutement externe ;
• la sélection et la validation des participants ;
• la mise en place d’un système de rémunération des participants, selon leur expertise, le temps consacré à l’étude, etc.

2. L’administratif : naviguer entre les réglementations internationales

Ici, il s’agit de la gestion du consentement et de la confidentialité des participant·e·s selon la réglementation en vigueur dans le pays et le secteur dans lequel s’effectue l’étude.

Cette étape passe alors par : 

• la recherche et la compréhension des réglementations liées à la collecte de données, comme la RGPD en France ;
• la création de modèles de formulaires de consentement et/ou de confidentialité, rapidement accessibles et adaptables à divers types d’étude ;
• la préservation et la destruction des données ou des artefacts des études comme les scripts d’entretien, les enregistrements audio, etc.

3. L’organisation des connaissances

Lorsque les données de recherche s’accumulent, il devient rapidement nécessaire de créer un système de gestion et de classification de toutes ces connaissances. Cela permet de les partager plus facilement pour notamment éviter de répéter des études mais également pour former les équipes.

Cela se traduit par : 

• la conception de modèles standardisés pour la collecte de données ;
• la création d’une base de données avec les résultats de recherche accessible par l’ensemble de l’équipe ;
• la mise en place de points réguliers afin que les membres de l’équipe partagent leurs insights et s’informent de l’avancement du protocole de recherche ;
• la coordination avec d’autres départements tels que le marketing, le développement ou encore la communication pour avoir le plus d’informations.

4. Trouver les bons outils

Toutes les étapes mentionnées ci-dessus suggèrent la sélection de logiciels et de plateformes adéquats. Un audit des différents outils de recherche est nécessaire pour créer une certaine homogénéité au sein de l’équipe et pour optimiser le partage et la collaboration.

Afin de  faciliter l’organisation du travail, les outils sélectionnés doivent bien sûr respecter la réglementation sur la protection des données, être maîtrisés par l’ensemble de l’équipe et les codes et autorisations d’accès facilement doivent être récupérables.

Parmi les outils les plus intéressants testés par notre équipe, nous  pouvons citer : 

• Concordnow, pour la gestion de formulaires et de signatures en ligne ;
• la méthode de l’atomic research, pour la gestion des connaissances de  recherche grâce aux logiciels comme Airtable, Notion ou encore Dovetail ;
• UserZoom, pour réaliser des entretiens ou pour effectuer des recherches quantitatives ;
• les outils tels que Google Analytics ou ContentSquare, pour analyser et enregistrer le comportement des utilisateurs sur une interface ; 
• Miro ou encore Figjam, pour la collecte et le partage de données.

5. Développer les compétences en recherche

Selon le rapport State of User Research 2022, 35% des UX researchers interrogés se sont formés à l’UX research sur le tas et 77% sont issus d’autres domaines. Ainsi, il semble essentiel de permettre aux UX researchers de développer leur expertise mais surtout de former de nouveaux talents.

Il s’agit notamment de  : 

• l’accès à des formations professionnelles pour les UX researchers souhaitant approfondir leurs connaissances ou acquérir de nouvelles compétences ;
• la création d’une base de données des anciens projets et surtout des méthodologies employées ;
• la mise en place de réunions ou de formations pour exposer les équipes non-UX researchers à la recherche.

6. Sensibiliser à l’UX Research : la légitimation

L’UX Research étant une discipline relativement récente (selon le rapport State of User Research 2022, seulement 25% des UX researchers interrogés avaient plus de 10 ans d’expérience), il est primordial de démontrer sa valeur au reste de l’organisation, en particulier à l’exécutif. 

Comme développé précédemment, les différents aspects de la ResearchOps s’influencent entre eux, à travers un mouvement cyclique. Ainsi, la promotion de l’UX Research est fondamentale pour garantir la continuité, et plus concrètement, le financement des autres aspects.

Cette promotion passe par : 

• la rédaction de projets étendards pour faciliter l’appropriation et permettant de traduire les résultats et l’impact de l’UX research sur les performances de l’entreprise ;
• la mise en place de réunions ou même de rencontres informelles pour partager des success stories ou des idées au reste de l’organisation. Chez Wedo, par exemple, nous organisons un goûter d’équipe tous les mois pour discuter des projets et des méthodologies les plus intéressants.

Wedo Studios propose de former vos équipes à l’UX Research

La ResearchOps ou comment valoriser l’épanouissement des chercheur·euse·s

Au cours de leurs missions, les UX researchers sont ainsi  amenés à gérer différents types de tâches qui ne relèvent pas forcément de la recherche. Entre la gestion des participant·e·s et toutes les formalités administratives que cela implique, l’organisation des nombreuses données récoltées ou encore la nécessité de légitimer leur discipline auprès des directions, les UX researchers peuvent vite être débordés.

L’objectif du ResearchOps est alors de faciliter et d’opérationnaliser ces différents aspects de l’UX Research : grâce à des process standardisés, la sélection d’outils simples et accessibles mais surtout, l’accompagnement des équipes dans leur formation et leur évolution.

Ainsi, le ResearchOps est avant tout une démarche qui vise à améliorer l’expérience collaborateur des UX researchers. Comme souligné dans notre article sur le sujet : des collaborateur·rice·s épanoui·e·s, valorisé·e·s, moins débordé·s et moins stressé·e·s fourniront un meilleur travail et seront plus aptes à faire preuve de créativité pour améliorer leurs résultats.

Dans le cas des UX researchers, c’est la garantie d’une expérience utilisateur optimale et par conséquent d’un impact positif  pour l’entreprise.

En janvier s’est tenu un événement réunissant 4 anciens responsables ResearchOps du géant de la location entre particuliers : Wyatt Hayman,  Joey Encarnacion, Eva Frieden et Tim Toy.

Lors de cet événement, le quatuor à l’origine de la mise en place du ResearchOps (ou ReOps) chez Airbnb, a couvert différents sujets que nous vous résumons ici : des solutions apportées aux points de friction pour les UX researchers en passant par le scaling up de la recherche et son impact. 

Retour sur le cas Airbnb, et on vous dit ce qu’on en pense en conclusion !

Once upon a time, in 2008

À ses débuts en 2008, Airbnb compte une équipe de 40 UX researchers, soutenue par une seule personne chargée des opérations de recherche. Un ratio de 1:40 qui a conduit à ce constat sans appel : il faut réorganiser la recherche en mettant en place une équipe dédiée à l’opérationnalisation des études, notamment pour faire face à la croissance rapide de l’entreprise et permettre de produire de la recherche de qualité dans de bonnes conditions. 

Tim Toy – ex Research Operations Manager – évoque notamment la dispersion des responsabilités et le flou organisationnel que cela engendrait pour l’équipe d’UX researchers : “Nous voulions nous assurer que chaque personne soit facilement identifiable, par son rôle attribué et les responsabilités qui en découlent”. Ainsi est née la ReOps de la plateforme.

1. Par quoi commencer ? Les pain points !

La tâche peut sembler colossale, par quoi commencer ? Joey Encarnacion – ex Program Manager, Experience Research Operations – a choisi de débuter en s’intéressant aux tâches perçues comme étant les plus rébarbatives par les UX researchers, ces fameux pain points récurrents dans leur expérience collaborateur. 

Il a identifié différents points, induits par un travail de recherche majoritairement effectué sur le terrain : 

• partir à la découverte de nouveaux endroits ; 
• transporter du matériel et des équipements lourds ; 
• ne pas avoir ce matériel à disposition lorsque nécessaire, sans savoir à qui s’adresser pour y remédier ;
• passer beaucoup de temps à discuter avec des inconnus ; 
• la pression d’avoir les images et supports nécessaires en fin d’atelier ;
• prendre des notes pour pouvoir ensuite les restituer aux parties prenantes.

Conclusion numéro 1 : alléger le poids de la logistique matérielle qui, bien qu’incontournable, peut s’avérer pesante et chronophage. Un gain de temps qui a permis aux UX researchers de se concentrer sur leur travail de recherche.

Eva Frieden – ex UX Research Operations – ajoute qu’une question guidait constamment sa démarche ReOps : « Si j’étais UX researcher, qu’est-ce que je préférerais ne pas faire ? ». Elle a ainsi déterminé les processus qui pouvaient être fluidifiés par le ReOps pour accompagner les chercheurs : apporter une aide pour la construction des plans de recherche, recruter les participants ou gérer le paiement des indemnités.

2. La nécessaire réorganisation des équipes

En un an, l’équipe a mis en place le projet en plusieurs étapes : recrutement d’UX researchers supplémentaires en cohérence avec la croissance de l’entreprise, attribution de rôles définis et gestion de panels à l’échelle internationale. 

Des responsables de pôles ont été désignés pour encadrer et organiser les points stratégiques suivants dans toute les démarches de recherche : 

• recrutement des participants ;
• gestion du matériel de recherche et mise en place de kits de terrain ;
• gestion de panels à l’échelle nationale (US) puis internationale ;
• production des études. 

C’est ainsi qu’une équipe de 70 personnes a fait collectivement ses premiers pas dans la ResearchOps.

3. Créer une synergie

Pour accroître la transparence et la communication entre les équipes, une réunion hebdomadaire a été instaurée chaque lundi, afin d’amener les UX researchers des différents pôles  à échanger de manière régulière.

La ReOps a ainsi permis de créer une synergie par des discussions communes et des réflexions collectives sur des sujets variés s’intéressant à la recherche. Une démarche qui a contribué à désiloter les différentes équipes de chercheurs, à effectuer un suivi régulier sur les sujets essentiels et à accompagner les équipes dans leurs échanges avec leurs parties prenantes.

4. Passer le cap de l’international

Si Airbnb promet à ses clients des expériences locales partout dans le monde, atteindre des participants internationaux pour ses études était difficile, notamment à cause de la barrière de la langue et des législations propres à chaque pays. 

En 2015, Wyatt Hayman – ex responsable de programme dans l’équipe de recherche – a initié une itération à partir du panel américain, afin de créer le panel de la communauté internationale d’Airbnb et permettre des recherches qualitatives, multilingues et globales. 

Il a mis en place un système de traduction qui permet aux chercheurs de poser des questions à des marchés qui étaient peu exploités et de pouvoir comprendre les retours. Airbnb pouvait ainsi proposer des expériences différenciantes à ses utilisateurs, tout en restant alignée avec les valeurs qui la portent : faire “Vivre une expérience locale” et  créer une “Appartenance globale”, la fameuse communauté Airbnb.

5. Faire face au scaling-up

Croître de manière rapide et durable a impliqué d’augmenter le nombre de ReOps en proportion du nombre croissant de chercheurs. Tim Toy insiste sur ce point, définir ce que signifie la notion de scaling up pour l’entreprise est alors essentiel, s’agit-il de : 

• plus de recherche ? 
• une recherche réalisée dans des délais plus courts ? 
• plus de participants impliqués dans différents pays ?
• augmenter le nombre de recruteurs ? 
• construire un repository ? 

La réponse dépend de la structure et des objectifs qu’elle aura défini en amont. C’est au responsable de l’équipe ReOps de veiller à ce que cela soit compris par tous. 

6. La ReOps, une vraie valeur ajoutée sur le plan juridique

Au sein d’Airbnb, un petit groupe de chercheurs intéressés par les questions juridiques et les différentes réglementations internationales a été mis en place. Ce pôle du ReOps a pour objectif de répondre aux nombreuses évolutions réglementaires, comme le RGPD, qui peuvent s’avérer déroutantes pour les équipes et les UX researchers. 

Il en a découlé la création d’une Compliance Alliance (charte de conformité adaptée aux différents marchés internationaux d’Airbnb). Cela permet de garantir une recherche éthique et conforme, ce qui est en général, un point d’inquiétude pour les chercheurs  car il implique notamment le respect de l’anonymat des participants et de la confidentialité des données récoltées pendant la recherche. C’est une charge de travail importante, qui se trouve soulagée par cette initiative du ReOps, mais qui permet aussi d’éviter procès et amendes, en cas de non-respect de ces éléments essentiels. 

Un bon point pour la ReOps, qui peut justifier de son impact positif sur les enjeux stratégiques de l’entreprise, au-delà de l’organisationnel et de la logistique.

7. De l’importance de monitorer et de communiquer

Obtenir les ressources et les effectifs nécessaires à une recherche de qualité, requiert de justifier ces demandes auprès des décideurs. Cela passe par des metrics et KPIs qui donnent de la visibilité sur l’impact de la recherche. C’est l’une des fonctions du ReOps. 

Du côté d’Airbnb, un tableau de bord permettant d’évaluer et quantifier l’impact du ReOps dans le temps, a été mis en place : 

• il comprend différents metrics : nombre d’études, de participants, de pays, par exemple ;
• cela permet d’avoir des leviers pour défendre la démarche ReOps auprès de l’exécutif ;
• avoir des KPIs concrets permet aussi d’échanger avec les UX researchers sur ce qui doit être amélioré et anticiper les actions à mener.

ll s’agit donc à la fois de promouvoir l’efficacité de la recherche, mais aussi de légitimer l’existence d’une ReOps au sein de la structure en apportant des preuves chiffrées. Initier une démarche ReOps, implique d’identifier les attentes et de définir les objectifs dès le début. Il peut alors être judicieux de mettre en place des ateliers, permettant à chacun de comprendre le rôle de la ReOps.

Pour vous familiariser avec la ResearchOps, découvrez la démarche et ses principes ici.

Pourquoi adopter la ReOps ?

Selon Tim Toy, Eva Frieden, Wyatt Hayman et Joey Encarnacion, aujourd’hui respectivement en charge de la ReOps chez Adobe, HelloFresh, Faire et Twitch, voici les principaux bénéfices de la ReOps :

• améliorer la rétention des UX researchers, favorisée par des processus fluides qui améliore leur expérience collaborateur ;
• soulager les chercheurs des tâches pesantes, c’est réduire leur stress et favoriser leur épanouissement ;
• améliorer, par extension la qualité de la recherche menée, en faisant de la “bonne” recherche ;
• éviter les poursuites en justice pour non-respect des législations, de la protection des données ou de la confidentialité, un point sensible pour tout UX researcher et sa structure.

Do you Ops ?

Si le bilan ReOps d’Airbnb semble largement positif, nous nous questionnons plus généralement  sur la communication avec les autres départements de l’entreprise qui interviendraient hors du périmètre Ops : par exemple, est-ce que désiloter la recherche et ses équipes par de la ReOps a aussi facilité la communication avec les équipes du DesignOps ?

La mise en place d’une telle démarche semble assez tributaire de la maturité de la structure et des moyens qui y sont alloués. Le scaling up fulgurant d’Airbnb a certes accéléré la mise en place d’une ReOps, mais les  entreprises sont-elles prêtes à adopter la démarche sans y être contraintes ?

Enfin, nous rejoignons Joey Encarnacion, sur ce point de vigilance : la ReOps doit veiller à ne pas véhiculer un discours prônant une “démocratisation” de la recherche. C’est-à-dire l’idée que la recherche, grâce à des processus fluidifiés, en deviendrait accessible à des non chercheurs, à savoir des non experts de la Recherche Utilisateur. 

Attirer les utilisateurs, les retenir en leur proposant une expérience d’usage fluide, attractive et qui répond à leurs besoins, permettant ainsi de les fidéliser, tel est l’enjeu auquel doit faire face tout UX designer.

Au-delà des objectifs purement marketing, la rétention est une conséquence directe d’une expérience utilisateur·rice réussie. Il s’agit à la fois de répondre aux besoins de l’utilisateur, de venir à bout des pain points, et de le récompenser en s’appuyant sur ses biais cognitifs. Pour retenir l’utilisateur·rice (et surtout son attention), éviter les distractions est la clé. Une véritable économie de l’attention a émergé avec les réseaux sociaux et la production toujours croissante de contenus numériques et d’applications.

Un art dans lequel TikTok est passé maître, la plateforme a indiqué en 2022 que 35% de ses utilisateurs passent moins de temps à regarder la télévision ou du contenu vidéo depuis qu’ils utilisent l’application. Tik Tok ajoute même : “Nos utilisateurs sont connectés de manière unique à l’expérience TikTok, avec 46 % d’interactions avec du contenu sur TikTok sans distractions ni multi-écrans.”

Une boucle addictive définie par Nir Eyal et son Hook model en 2013. Restez avec nous pour la suite, votre curiosité sera récompensée !

Rétention  et cognition

Peut-on parler de rétention sans évoquer brièvement la mémoire ? La rétention s’appuie sur différents biais cognitifs de l’utilisateur·rice, mais aussi sur sa mémorisation et sa remémoration de ses expériences passées, dont celle,  initiale, de l’onboarding.

Dans la démarche de rétention utilisateur·rice, deux acceptions du terme se rencontrent alors : 

• Du côté des designers, il s’agit de penser éléments de conception, des algorithmes ou des parcours visant à  “retenir” (maintenir) l’utilisateur·rice sur le produit, mais aussi à l’y faire revenir.

• Du côté de l’utilisateur·rice, il s’agit de cognition : “retenir” (mémorisation et mémoire à court terme) les étapes-clé de son parcours et les différentes fonctionnalités, afin d’assimiler l’usage du produit, lors de la phase d’onboarding (découverte et prise en main d’un nouveau produit, service, fonctionnalité par l’utilisateur·rice). La cognition est le processus par lequel un organisme acquiert la conscience des évènements et objets de son environnement. A l’issue de cette phase de découverte, l’usage du produit doit à court terme, mener à la satisfaction de l’utilisateur·rice.

Hooked : la rétention par Nir Eyal

En 2013, l’auteur et conférencier Nir Eyal publie Hooked: How to Build Habit-Forming Products, un ouvrage où il décrit les techniques utilisées dans les domaines du jeu vidéo et de la publicité pour créer des habitudes d’usage addictives chez l’utilisateur·rice. Le Hook Model est né !

“Accrocher” l’utilisateur·rice, pour le fidéliser, c’est là toute la finalité du Hook Model. 

Si le modèle est utilisé par les réseaux sociaux et les dark patterns, il n’en reste pas moins intéressant à analyser. 

L’auteur souligne que contrairement à la publicité, la rétention et l’engagement utilisateur ne peuvent s’acheter, ils doivent donc être intégrés dès la conception du produit. Les récompenses jouent alors un rôle majeur dans la rétention. Nir Eyal identifie 4 étapes qui balisent le Hooked Model : 

Hook model de Nir Eyal in : Hooked: How to Build Habit-Forming Products

1. Trigger :

Le déclencheur est selon Eyal un évènement qui encourage quelqu’un à agir. Cela peut-être un déclencheur externe provenant de l’environnement, comme une sonnerie, un “ding”, une alerte quelconque incitant à l’action. Le déclencheur interne relèverait lui, du désir d’échapper à son état émotionnel (état inconfortable), nous retrouvons là les biais cognitifs de l’utilisateur·rice.

2. Action :

C’est un comportement guidé par l’anticipation d’une récompense. Ex : l’ouverture de l’application, le défilement de flux, le monitoring sur le tableau de bord, ou encore, la lecture d’une vidéo. Plus l’action est simple, plus l’utilisateur est susceptible de l’accomplir.

3. Reward :

La récompense en français, il s’agit de l’étape où l’utilisateur·rice obtient ce pour quoi il·elle utilise le produit/service/app, engendrant sa satisfaction. Très utilisée dans les applications de jeux, sous forme de points, ou de bonus à collecter (quête), la récompense peut prendre différentes formes, parfois empruntées aux codes de la gamification. Elle peut se matérialiser aussi à travers l’UX writing ou un coach virtuel, figuratif ou non, qui accompagne l’utilisateur·rice dans son parcours.

4. Investment :

L’utilisateur (s’)investit dans le produit, par un abonnement, un feedback, ou la collaboration comme par exemple sur l’application de navigation Waze, qui incite chaque utilisateur à signaler des évènements sur son trajet, rendant ainsi le produit meilleur la prochaine fois qu’il va l’utiliser.

Quelques exemples de déclencheurs UX (triggers)

• Nécessité et besoin :  il s’agit d’un déclencheur de base, un argumentaire de vente simple : “voici ce dont vous avez besoin (produit, service,application) et voici comment l’acheter”. On retrouve ici la fameuse “promesse” qui est à la base du marketing : le bénéfice matériel que le vendeur propose à l’utilisateur à l’achat, puis à  l’usage de son produit.

• Réciprocité (l’utilisateur reçoit quelque chose d’utile gratuitement) : assistance, consultation, essai routier, version de démonstration, histoire, manuel, recette, jeu, webinaire, vidéo, etc.

• Storytelling et UX writing : le texte est un puissant déclencheur qui engage et encourage l’action.

• Divertissement : l’un des déclencheurs les plus efficaces qui peut s’appuyer sur la gamification ou la ludification.

• Les déclencheurs d’interface utilisateur, à travers le mouvement : l’animation, la gamification ou la vidéo, mais aussi tout élément dynamique : lignes, taches et formes de couleur, rythme, mise à l’échelle, progression, couleurs, luminosité, contraste, saturation.

• Les sons :  alertes sonores ou mélodies.

• La nouveauté : un nouvelle information, produit ou fonctionnalité, un produit attrayant conserve toujours un certain degré de nouveauté, de suspense et de variabilité).

• La preuve sociale : la qualité d’un produit ou d’un service, attestée sur les réseaux sociaux et dans les médias traditionnels, documents et certificats, appel à l’autorité, avis d’utilisateurs, preuves photo et vidéo.

• Rareté :  elle peut jouer sur le FOMO (Fear of Missing Out), et se matérialise par exemple dans des promotions, offres, récompenses à durée déterminée.

Exemple de récompense par la gamification sur Duolingo, l’application d’apprentissage des langues. Les gemmes à collecter sur la version mobile permettent d’acheter différentes options.

La puissance de la personnalisation pour fidéliser l’utilisateur

Nombreuses sont les applications requérant de la data fournie par l’utilisateur avec la promesse d’une hyper personnalisation du produit et du service. La finalité ? proposer une offre sur mesure qui se rapprocherait au plus près des besoins de l’utilisateur. L’onboarding est généralement le moment privilégié pour cette collecte d’informations.

Construire un parcours de personnalisation fluide, élégant et facile à répondre, stimule la rétention. Il est alors important de communiquer sur le fonctionnement de la collecte de données et ses bénéfices, afin d’inciter les utilisateur·rice·s à renseigner leurs informations.

Parcours de personnalisation des applications Balance (méditation) et Flo  (suivi menstruel et de grossesse entre autres).

Le temps, pilier de la rétention

Autre point fort de la personnalisation : le suivi des progrès au fil du temps est un puissant outil de rétention qui aide les utilisateurs à créer des rituels à travers des habitudes, des récurrences et des rappels. L’utilisation de Calendar design matérialise le temps et la durée, permettant ainsi aux utilisateur·rice·s d’anticiper leurs efforts à venir pour atteindre leurs objectifs. Notons également une UX  writing encourageante afin que l’application soit considérée comme un accompagnement positif au jour le jour.

Exemple de Calendar design sur l’application de méditation Balance

Comment mesurer la rétention ?

Mesurer la rétention revient à évaluer la capacité des utilisateur•ice•s à revenir sur un produit, et à réutiliser dans la durée des services fournis. L’enjeu se situe donc autant du côté des nouveaux à attirer, que des des utilisateurs fidèles à préserver. Pour la mesure de la rétention, différents metrics peuvent être utilisés : 

• Déterminer une période de mesure, puis effectuer le calcul suivant : ((Nbre total de clients à la fin de la période – Nbre total de nouveaux clients à la fin de la période) / Nbre total de clients au début de la période) x 100

• Le nombre de nouveaux utilisateur·rice·s intégrés sur une période donnée.

• Le pourcentage de visiteurs réguliers.

• La rétention  totale : c’est le pourcentage d’utilisateurs revenant chaque jour dans un intervalle donné, que ce soit une semaine, un mois ou même un an, en fonction du type d’application.

• La rétention classique : le nombre d’utilisateurs récurrents un jour spécifique après le premier jour. Si le jour spécifique tombe le 10e jour après l’installation et que l’utilisateur revient le jour 10, considérez-le comme des utilisateurs réguliers, qu’il ait utilisé l’application entre l’installation et le jour 9.

• Le taux de désabonnement : plus il est faible plus les utilisateur·rice·s.

Le choix de ces variables dépend de l’entreprise et de ce qui est évalué : un support ou produit en particulier, de la définition d’un utilisateur régulier (quotidien ou non par exemple), des déclencheurs choisis et de la fréquence de leur utilisation. 

Pour être pertinent, le pourcentage de rétention devra être comparé bien entendu aux périodes précédentes, mais aussi au taux moyen dans le secteur ou l’industrie concernés. Selon Mixpanel, pour les produits du secteur des médias ou de la finance, un taux de rétention supérieur à 25% sur huit semaines est un objectif raisonnable. Un taux supérieur à 35% est à viser pour les industries SaaS et de commerce électronique.

La rétention pour créer des habitudes positives ?

Si Nir Eyal, explicite la puissance du système de récompenses pour créer de la rétention, il note que les entreprises technologiques, en créant de nouvelles habitudes d’usage se doivent de concevoir des produits alignés sur les intérêts de leurs utilisateur·ice·s. Mieux comprendre ce qui les poussent à agir, permettrait de nous aider collectivement à mieux contrôler nos comportements induits par la technologie.

Un vœu pieu ? La question reste en suspens lorsque l’on s’intéresse aux réseaux sociaux, et au plus influent d’entre eux TikTok, qui semble inspiré du Hook Model :  l’algorithme procède à une analyse poussée des habitudes de visionnage de l’utilisateur•rice afin de lui proposer en alternance (variabilité donc), des vidéos qui collent à ses goûts, mais aussi des vidéos différentes (récompense) qui produisent un effet de surprise, incitant au scrolling sans fin (quête). Une utilisation addictive signalée par les psychologues, notamment en ce qui concerne les utilisateur·rice·s les plus jeunes.

Le monde de l’IA conversationnelle est en effervescence : vous n’avez sans doute pas échappé à l’avènement de ChatGPT, ce modèle de langage capable de converser, de rédiger des mémoires, d’écrire des paroles de chansons… inquiétant ?

On vous rassure, ce n’est pas encore demain que l’IA nous asservira tous. On déconstruit quelques idées reçues et on vous explique comment le design conversationnel dépasse l’idée de la conversation humain-machine, avec Maaike Coppens, experte passionnée du sujet, conférencière et auteure du riche ouvrage Design conversationnel – Chatbots, phonebots, assistants vocaux…  

Le design conversationnel ne se résume pas à ces outils appuyés, entre autres, sur l’IA. La discipline se fonde avant tout sur l’architecture de la conversation et des messages, c’est ici qu’interviennent alors les designers en conception de produits conversationnels. Ces experts travaillent en étroite collaboration avec l’entreprise pour concevoir des réponses aux questions de leurs utilisateur·rice·s, tout en portant les messages de la structure auprès de ses publics.

Rejoignez notre conversation !

Converser, oui, mais comment ?

Nous avons demandé à Maaike Coppens comment elle définirait le design conversationnel de manière accessible. Selon elle, deux questions en apparence simples guident la démarche, à l’image des conversations que l’on peut avoir dans la vie de tous les jours avec ses pairs : de quoi va t-on parler et comment ? 

Plus précisément, il s’agit de la conception de conversations fluides et naturelles entre humain et machine. Le designer conversationnel va réfléchir en amont aux sujets à aborder, mais aussi à la manière de le faire. En tant qu’organisation cela revient à se demander : de quoi veut-on parler avec nos utilisateur·rice·s et de quelle façon voulons-nous en parler ?

Ce domaine du design est multidisciplinaire et va articuler différentes méthodes issues de l’UX design, de la linguistique, de la psychologie, du motion et du graphic design, afin d’analyser, modeler puis fluidifier les conversations entre l’humain et la machine.

Dans un deuxième temps intervient une phase d’analyse, pour comprendre comment s’est déroulée la conversation après l’implémentation et améliorer encore la fluidité des échanges.

Et l’UX dans tout ça ?

Elle est bien présente, car le design conversationnel reste user centric. L’UX intervient notamment en phase deux, à travers l’UX research, pour comprendre les utilisateur·rice·s finaux à l’appui  de focus groupes, d’interviews, de psycholinguistique. 

Cette étape permet d’analyser les besoins de l’utilisateur·rice, ses usages linguistiques, de comprendre son environnement (contexte) de définir son parcours sur l’interface pour concevoir son parcours conversationnel. Nous retrouvons alors le persona utilisateur.ice, que les insights issus de la phase de recherche permettront de définir, mais aussi d’aider à la rédaction des scénarios conversationnels et de l’UX writing.

Cycle de conception itératif (in : « Design conversationnel – Chatbots, phonebots, assistants vocaux… » )

IA, technologie et design conversationnel

Le design conversationnel a pour finalité de concevoir l’expérience conversationnelle en s’aidant notamment des possibilités – de plus en plus impressionnantes – offertes par la technologie. Nous pensons aux modèles de langages larges (LLM), dont fait partie GPT 3.5, la dernière version de ChatGPT conçue par OpenAI. On vous explique !

Le cas des chatbots 

Le fonctionnement des chatbots – interfaces conversationnelles textuelles en bon français – peut se baser : 

• Sur des règles de conduite afin de guider l’échange de questions/réponses entre l’humain et la machine : si l’utilisateur·rice dit A, le bot répond B. Cela peut se faire via une interface visuelle, comme une page web ou une application. Ces choix de conception s’effectuent en amont à l’aide d’un arbre de décision. 

• Le traitement du langage naturel. Il s’agit d’un modèle où, sur la base de datasets (jeux de données), et potentiellement du machine learning, la machine va classifier ce qui est dit par l’utilisateur·rice·s – puis chercher à formuler une réponse. Cette réponse peut être préétablie et écrite par le designer conversationnel (UX writing), provenir d’une base de données ou bien encore, dans le cadre de modèles de langages larges (LLM) être générée par l’IA même. Dans ce cas, on parlera de génération du langage naturel.

Différents agents conversationnels : ChatGPT, Siri, Alexa, Ouibot, LamDA

Le cas de ChatGPT

ChatGPT sait converser sur une large gamme de sujets généraux. Cela s’appelle le Large Model Language (LLM). Cela grâce à un machine learning (apprentissage de connaissances antérieures) nourri par une immense base de données. Ce corpus dithyrambique se base sur la façon réelle de parler des humains, des conversations du quotidien aux rapports officiels. La finalité en est de pouvoir entretenir des conversations avec les utilisateur·rice·s sur des sujets variés. 

Le fonctionnement de ChatGPT par OpenAI grâce au machine learning (traduit par nos soins).

Les résultats sont impressionnants, mais Maaike Coppens nuance : ChatGPT sait certes générer des réponses contenant des informations explicites et factuelles, mais sans aucune notion de sens implicite, de ce qui est réel ou non. Sur la base de connaissances apprises, il ne sait pas avoir de conversation passionnées.

Coppens ajoute qu’aujourd’hui, ces modèles de langage et d’AI, n’ont pas la connaissance poussée d’un domaine spécifique ou d’une organisation par exemple, ils ne disposent pas d’expertise métier et ne peuvent donc pas prendre de décision stratégique, ils constituent cependant :

• Une aide à la rédaction qui peut être impressionnante ;
• Une aide à la recherche documentaire et à la génération d’idées sur un sujet ;
• Ils sont capables de converser sur une variété assez large de sujets généraux.

Coppens précise que si ChatGPT pourrait être perçu comme un moteur de recherche, il ne dispose pas d’une hiérarchie claire, sourcée et actualisée des résultats. Un point à garder à l’esprit lorsque l’on sait que le dataset (jeu de données employé en machine learning) de ChatGPT est borné à l’année 2021  : “Ce n’est pas un substitut à Google, le but d’un outil comme ChatGPT c’est la conversation, grâce à l’entraînement du modèle à converser avec l’utilisateur·rice·s sur des sujets variés. C’est pour cela que l’outil est ouvert au public afin de développer la recherche et l’état de l’art sur le sujet”.

Le conversationnel pour améliorer sa CX

Les entreprises sont confrontées à l’injonction de plus en plus pressante d’être constamment joignables par leurs client.e.s et utilisateur·rice·s. L’utilisateur·rice entend en effet pouvoir faire des démarches en dehors de ses heures de travail lorsqu’il est lui-même disponible, sans se heurter à la désagréable expérience de n’arriver à joindre personne. 

Si l’IA conversationnelle est une solution plus explorée qu’auparavant par les entreprises, c’est aussi dans une démarche d’amélioration de la CX : pour qualifier des leads avant la mise en relation, diminuer le nombre d’appels à des services client parfois saturés… Ces points de friction (et de frustration !), si ils sont anticipés à l’aide du design conversationnel, permettent d’améliorer l’expérience client de façon significative en permettant à l’utilisateur·rice·s une autonomie maximum avant de solliciter un agent.

Le design conversationnel s’articule ainsi dans un projet plus global et stratégique de l’entreprise, qui est celui de sa mise en corrélation avec les attentes de l’utilisateur·rice·s (questions sans réponses, par exemple). L’objectif ? fluidifier les échanges entre une organisation et l’humain, au-delà de la conversation humain-machine.

L’IA conversationnelle, une menace pour les designers ?

Pas vraiment selon Maaike Coppens. Parfois confondus avec les copywriters (concepteurs-rédacteurs), les designers conversationnels peuvent aider à la prise de décision au-delà de la rédaction des prompts, ces questions ou réponses suscitant la réponse de l’utilisateur·rice·s et constitués d’une ou plusieurs phrases. 

L’IA conversationnelle n’est à ce jour par capable de comprendre la logique business de l’entreprise ou de définir les objectifs stratégiques de cette dernière, à travers une application conversationnelle à destination de ses clients.

Exemples de décisions stratégiques qu’un modèle de langage ne peut pas (encore) prendre : 

• Connaître les priorités de l’organisation ;
• Définir en amont les questions auxquelles l’utilisateur·rice·s ne trouve pas de réponses ; 
• Définir les sujets dont on va parler et identifier en quoi ils sont importants pour les utilisateur·rice·s ;
• Instaurer des règles de conduite pour planifier et structurer la conversation ;
• Identifier les améliorations et actions qui vont permettre de fluidifier les échanges entre l’humain et la machine ;
• Acquérir une connaissance métier et secteur suffisamment poussée pour définir une stratégie de réponses.

Le conversationnel en 2023, ça dit quoi ?

En 2023, en contexte crisogène, il pourrait être tentant de mettre les projets design en sommeil, ou de déprioriser les budgets au profit du business first (attention ce n’est pas ce que conseille Forrester).

Maaike Coppens rappelle que l’esprit d’innovation s’épanouit sous la contrainte et les challenges ; selon elle, 2023 sera un terrain fertile pour des cas d’utilisation, non pour remplacer l’humain, mais pour un équilibre travail vie privée plus important (on vous en parle dans nos tendances 2023).

Quant aux évolutions notables du design conversationnel cette année, Coppens entrevoit : 

• plus de stratégie et moins d’exécution standardisée pour plus d’efficacité et de justesse en réponse aux besoins de l’utilisateur.rice ;
• toujours plus d’avatars humains digitaux – qui parleront de plus en plus conversationnellement – une tendance qui va croître technologiquement ;
• des frameworks de conception qui prendront de plus en plus en en compte le contexte (de l’entreprise, mais aussi socioculturel, et l’environnement de l’utilisateur·rice·s) ;
• des initiatives de recherche utilisateur·rice plus poussées afin de gagner en fluidité conversationnelle et permettre aux utilisateur·rice·s d’accomplir ce qu’ils étaient venus faire dans la conversation ;
• le développement d’une mise en connexion optimisée entre l’utilisateur·rice et l’organisation à travers une logique conversationnelle.

Réinventer le dialogue avec l’utilisateur·rice

Selon Coppens, le conversationnel relève de “la psychologie humaine, de la perception de quelque chose ou de quelqu’un à travers la façon dont ils nous parlent, touchant ainsi à la corde sensible de l’interaction”.

Une conclusion lucide sur cet enjeu d’image pour les organisations, qui ne peuvent aujourd’hui ignorer le nécessaire dialogue avec leurs utilisateur·rice·s, sur leurs valeurs, initiatives, services, et même sur leurs prises de positions sociétales.

Jusque-là la communication digitale a été majoritairement verticale, imposant des messages à l’utilisateur·rice. Le conversationnel (démarche, IA), n’offrirait-il pas l’opportunité d’un échange à double sens, pour réinventer le lien avec l’utilisateur·rice sur les sujets qui l’intéresse ?

Retrouvez notre historique des agents conversationnels et notre expérience avec ChatGPT, ici.

Merci à Maaike Coppens, experte en conception de produits conversationnels, conférencière et auteure de renommée internationale pour nos échanges riches d’enseignements.

DesignOps, le terme était sur (presque) toutes les lèvres, lors de la Conférence Qui Tue le Game, l’évènement design qui s’est tenu en ligne en novembre dernier, axé sur les évolutions tous azimuts du secteur et de ses métiers.

En 2015 déjà, Adobe l’affirmait : les entreprises qui encouragent la créativité et investissent dans leur expérience client à travers le design, multiplient leur part de marché par 1,5. Cette même année, la Direction Générale des Entreprises, publie Quand le design crée de la valeur pour les entreprises, ouvrage dédié à l’impact du Design.

McKinsey confirme le constat dans son Business value of design en 2018 : les organisations faisant du design une priorité auraient doublé leur chiffre d’affaires par rapport à leurs concurrents. 

De fait, les équipes de design s’accroissent et les designers occupent des postes de plus en plus stratégiques au sein des entreprises. La question de l’organisation et de l’opérationnalisation des équipes de design apparaît alors comme  primordiale. C’est là qu’intervient le DesignOps, afin de permettre une articulation fluide et efficiente des process entre les différents designers, mais aussi entre les équipes design et le reste de la structure.

Une démarche adoptée par de nombreuses entreprises telles que Slack, Visa, Pinterest, Mailchimp ou encore Orange et Thales. 

On vous en développe les grandes lignes en compagnie de Nicolas Chatelain, Design System Designer, membre de l’équipe DesignOps au sein d’Orange, et auteur d’un mémoire sur le sujet.

En quoi consiste le DesignOps ?

Inspiré du DevOps, le DesignOps (ou Design Operations) est avant tout une démarche centrée sur l’humain, un état d’esprit dont l’objectif est d’encourager la créativité, la productivité, la communication ou encore la collaboration au sein des équipes de design.

Notons que le terme “design” fait référence à une multitude de pratiques et d’expertises (UX design, UI design, UX research, UX writing, design de produits, design haptique, design conversationnel), souvent amenées à travailler ensemble. 

Si ces différentes branches du design ont toutes le même objectif – créer la meilleure expérience utilisateur et client possible – elles n’utilisent pas forcément les mêmes process. Le DesignOps permet alors d’opérationnaliser, de systématiser ces collaborations à l’aide de différents outils et méthodes.

Le DesignOps sert également à encourager et organiser la coopération entre les équipes de design et les autres secteurs de l’entreprise (développeur·euse·s, opérationnel, marketing, communication). 

Nous avons demandé à Nicolas Chatelain comment il compléterait ces définitions et il y ajoute une dimension essentielle : la légitimation du design auprès des décideurs. Ce, grâce aux preuves de l’impact positif du design, issues du DesignOps, nous y revenons plus bas.

UX et DesignOps

Toujours selon Nicolas Chatelain, le lead designer accomplissait déjà naturellement, des tâches “Ops” aux débuts de l’UX, née de l’ergonomie dans les années 60 : afin de créer un cadre, du lien entre les designers, et d’apporter de la cohérence dans leur travail. De fait l’UX est bien présente dans le DesignOps, et les principaux utilisateurs en sont les designers au sein d’une même structure.

D’un point de vue User Centric, le gain de temps généré par un DesignOps efficace, se fait au profit de la R&D, de l’innovation, du temps passé avec l’utilisateur potentiel, et permet de renforcer les liens entre les designers de l’organisation. Autant d’éléments qui profitent non seulement à l’expérience utilisateur, mais aussi à celle du collaborateur.

En effet le DesignOps, permet par un travail collaboratif, un dialogue constant entre designers, mais aussi avec le reste de la structure. Une façon de mettre le collectif au service de la création de process, à travers l’atomic research par exemple.

Comment s’organise le DesignOps ?

Notons au préalable que Kate Kaplan, insights Architect au sein du N/N Group, appelle à éviter le mimétisme en matière de DesignOps :  il s’agit d’un cadre qui bien que standardisé, ne peut se copier d’une structure à une autre, chaque DesignOps étant unique et propre à chaque organisation selon son environnement interne.

Selon N/N Group, l’organisation d’un DesignOps est fondée sur 3 piliers : la collaboration des équipes, les processus de travail et  les résultats.

Ainsi le DesignOps est en réalité fortement lié à l’optimisation de l’expérience collaborateur des équipes de design. Il s’agit de mettre en place des outils et des processus qui permettent aux designers de créer, de concevoir dans de meilleures conditions.

Who’s in charge ?

La, le ou ou les responsables de la mise en place et du suivi du DesignOps varient selon les organisations. Nicolas Chatelain nous en donne quelques exemples : 

• Un.e design lead ;
• Un.e manager disposant d’une sensibilité ou d’un background design ;
• Tous les designers à tour de rôle, comme cela est le cas au sein de Renault Digital, dans une démarche pleinement collaborative où chaque designer peut contribuer à faire évoluer le DesignOps ;
• Des profils dédiés par compétences, comme du community building ;
• Un.e designer de l’équipe Design Systems ;
• Un.e référent.e DesignOps, qui, au-delà de l’accompagnement des problématiques design, oriente également les demandes auprès des bons interlocuteurs des différentes équipes. Un rôle de mise en relation qui peut s’avérer essentiel et qui nécessite une compréhension globale des différents enjeux.

La maturité en matière de DesignOps progresse dans les entreprises françaises, Nicolas Chatelain souligne que les offres de postes dédiées au DesignOps, commencent à se faire de plus en plus présentes, notamment dans les environnements dynamiques et ouverts aux nouveautés que constituent les startups et les scale-ups.

Les outils du DesignOps

Le DesignOps fait alors appel à une multitude d’outils liés au processus même de design mais également à l’organisation du travail et des équipes, au partage de données et de connaissances et même au recrutement, en voici une liste non exhaustive :

• Les outils de travail collaboratif (Miro, Figma, FigJam, InVision, suites Microsoft 360 ou Google) ;
• Les répertoires de benchmarks et de moodboards ;
• Les outils de communication et de gestion de projets (Asana, Trello, Monday, Slack, Teams), permettant de centraliser les échanges entre toutes les parties (designers, stakeholders).
• Les Outils dits “seconds cerveaux” comme Notion, application collaborative, permettant de regrouper les projets pour les rendre accessibles à toutes les équipes, capitalisant ainsi sur ce qui a été fait au cours d’un projet, et créer une legacy design.
• Les outils de conception visuelle et de production de wireframes, prototypes, etc (Figma, suite Adobe, InVision, Balsamiq, MarvelApp, Procreate).

Happy Designers et légitimation du design

Le DesignOps s’avère être une démarche essentielle pour légitimer le design au sein d’une organisation et au-delà. Son articulation permet en effet aux designers de se faire entendre auprès du COMEX et des décideurs dont dépendent les budgets design.

Les metrics et différents KPI issus du DesignOps sont autant de leviers à présenter au niveau le plus stratégique de l’entreprise pour justifier l’impact et l’importance du design. Une façon de dépasser la polarité créativité vs standardisation, en apportant de la tangibilité et du pragmatisme aux process design, à l’échelle de l’organisation.

Le travail collaboratif et participatif induit par le DesignOps, favorise le sentiment d’appartenance des designers à leur organisation, ainsi que leur épanouissement en tant que collaborateurs. Une démarche Work Together à préserver en 2023, face à la crise économique et au Business First. Vigilance, donc.

Attention cependant, Forrester appelle pour 2023, à ne pas négliger les investissements au profit de l’innovation, de l’EX, de la CX, et par extension, du design ?

Merci à Nicolas Chatelain, Design System Designer passionné opérant au sein de l’équipe DesignOps d’Orange, pour la richesse de nos échanges.

Nous nous intéressons ce mois-ci à l’UX des talks-shows en tant que levier de captation et de fidélisation des utilisateurs que sont le ou la téléspectateur.rice.

Ce format de programme importé des US fait son apparition en France en 1955, puis se trouve popularisé par Thierry Ardisson et Christophe Dechavanne entre les années 90 et le début des années 2000. Depuis, le genre continue son évolution.

Informer son audience en lui proposant une expérience ludique ? Cela s’appelle de l’infotainment, de l’infodivertissement en français, et les talk shows en font partie. Nous vous en avons parlé, le spectaculaire s’invite dans notre quotidien : du musée à la politique, mais aussi à la TV, à travers les émissions d’actualités qui se situent entre information et divertissement. 

Ces émissions rivalisent d’audiences comptant plusieurs millions de téléspectateur·rice·s, un succès qui met en lumière des animateur.ices.s devenus tout puissant.e.s ?

Revue de l’UX des plateaux TV : silence, ça tourne !

Le règne de l’infotainment

L’universitaire Umberto Eco a analysé ce phénomène né dans les années 1980 (in La Guerre du faux), en évoquant le passage d’une télévision didactique à une “néo-télévision” qui recherche le spectaculaire et le participatif à tout prix. Les premières concernées sont alors les émissions politiques :

• En France, en 1981, L’heure de vérité sur Antenne 2 fait apparaître un invité encerclé de journalistes comme dans une arène, et les téléspectateurs sont invités à participer en envoyant des questions par fax qui sont ensuite posées à l’invité.

• La même année, sur TF1, l’émission 7/7 présentée par Anne Sinclair, met en scène un dialogue entre la journaliste et l’invité politique, dans un cadre sombre et presque intimiste.

Un mélange des genres, une rencontre des univers qui séduit les téléspectateurs

La démarche fait sens selon Michèle Gellereau, professeur émérite en Sciences de l’information et de la communication à l’Université de Lille 3. Selon elle, l’art de réaliser une émission TV consisterait “à créer une forme de langage audiovisuel qui permette la rencontre de deux mondes, celui des personnes filmées et celui du public, et qui permettent aux partenaires de construire ensemble cette mise en forme de représentations communes”.

Talk-show, la chasse à l’audience

Ce format hybride, où les stars de la chanson succèdent aux personnalités politiques, tandis que les sujets traitent indifféremment de l’actualité culturelle, sociale, sociétale ou géopolitique, n’a rien de nouveau, mais continue de faire de l’audience, car accessible. Les chaînes s’en servent comme levier stratégique à travers des rendez-vous spectaculaires et différenciants, qui s’appuient sur l’actualité et des invités d’intérêt.

L’animateur principal contribue à porter l’émission, ce “maître de cérémonie” est un protagoniste central dont le statut médiatique et le rôle communicationnel (information, gestion de la parole et des échanges, interviews), mais aussi la personnalité nourrissent une identité de programme forte.

Quelques exemples récents de french talk-shows

• L’émission Quotidien de Yann Barthès diffusée sur TMC depuis 2016 a gagné en légitimité au fil des saisons, dernièrement les personnalités politiques vont y booster leur capital sympathie : Elisabeth Borne, Pap N’diaye, ministre de l’éducation, ou Marine Tondelier, nouvelle cheffe du parti écologiste.  

• Les différents programmes présentés par Cyril Hanouna sur C8 font également partie du registre, dont Face à Baba relancé en 2022. 

• TF1 à remis au goût du jour le late show avec Le Late avec Alain Chabat, volontairement inspiré du Tonight Show, late show américain à succès diffusé sur NBC depuis 1954 et aujourd’hui animé par Jimmy Fallon.

• France 2 associe en 2022 à la tête de son émission Quelle Époque !, une journaliste politique, Léa Salamé, en binôme avec un animateur historique Christophe Dechavanne, pour un long format mêlant sociétal, capsules humoristiques et interview politique rythmée. 

A travers la copie de formats américains, d’animateurs ou journalistes stars en tête d’émissions et d’invités prestigieux qui légitiment les programmes, les chaînes rivalisent pour tirer à elles la couverture médiatique sur les créneaux prisés que sont les 1ère et 2e parties de soirées. Les programmes phares font alors figure de marques identifiables.

En 2022 : Face à Baba / Le réalisateur James Cameron chez Quotidien / Le Late avec Alain Chabat / Jean-Luc Mélenchon en invité politique de Quelle époque !

Théâtralisation du spectaculaire TV

Analyser l’UX d’une émission de télévision implique de s’intéresser à son dispositif télévisuel, qui ne doit rien au hasard, notamment pour les émissions dites “de plateau” telles que les talk shows.

Guy Lochard, Professeur émérite à l’Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3 définit le dispositif par sa dimension programmée, préméditée, et donc « stratégique » dans la visée de de produire des effets bien spécifiques sur ses spectateurs.

• Les mises en scène verbale et visuelles

L’identité discursive de l’émission comprend : la rhétorique employée, le mode de gestion de la parole, ses effets sur les protagonistes et les différentes formes d’échanges  (monologue, dialogue, invective, etc.). Le logo du programme, l’habillage, le décor, les dominantes de couleurs et l’éclairage sont essentiels pour définir le plateau, espace physique pensé pour le téléspectateur.

• Les rôles attribués

Un plateau TV fait  intervenir différents protagonistes qui sont “conditionnés par l’espace médiatique dans lequel ils sont conduits à agir.” Ces rôles conditionnent des échanges à la fois verbaux et corporels. 

La scénographie de l’émission Face à Baba du 18 octobre 2022, animée par Cyril Hanouna, a été étudiée pour placer l’invité, Gérald Darmanin, Ministre de l’Intérieur, assis diamétralement face à l’animateur debout.

Le public présent est invité à s’adresser directement au ministre à l’appel de l’animateur, dans une forme de dialogue. Les spectateurs sortent alors d’un rôle exclusivement passif rythmé par un chauffeur de salle. Les téléspectateurs peuvent eux, réagir en ligne en interpellant le Ministre sur twitter via le hashtag #faceababa ; entre agora et tribunal populaire.

Le Ministre de l’Intérieur face aux spectateurs de l’émission Face à Baba.

Retraitée dans le public, interpellant le Ministre de l’Intérieur dans Face à Baba et CTA avec le hashtag reprenant le nom de l’émission.

Le télespect-acteur, un utilisateur qui a le pouvoir

Lochard précise qu’il convient de distinguer la cible prédéfinie, qu’est le destinataire imaginé à la conception de l’émission, du public effectif. Le chercheur parle de “téléacteur” : un téléspectateur qui est « présenté et construit, non pas comme un récepteur passif, mais comme un véritable “ télé-acteur ” ». 

Différentes “voies de retour” lui sont alors offertes : feu le minitel en son temps, les appels en direct, mais aussi aujourd’hui, la participation par sms ou sur Twitter, les sondages en live ou même l’interpellation des téléspectateurs présents sur le plateau par l’animateur.

Inciter les téléspectateur.rice.s à converser avec l’émission

Claire Sécail, chercheuse au CNRS spécialiste des médias, analyse la pratique :  familiariser le public “avec l’idée qu’un échange politique puisse se jouer sur un mode conversationnel”. Un public devenu une communauté née autour de ses émissions et que Cyril Hanouna appelle “la famille”. 

Selon la sémiologue Virginie Spies, cette proximité participe du succès de l’animateur et de ses émissions :  « Il est le premier à avoir compris l’intérêt de l’interaction directe, notamment avec les réseaux sociaux. Alors que le téléspectateur a en général l’impression d’être méprisé, ici, on lui dit : « c’est toi le patron »».

En 1998 déjà, Michèle Gellereau, évoque la manière dont la parole des « gens ordinaires » est intégrée dans des dispositifs de communication retravaillés en fonction des exigences médiatiques (la recherche d’audience).  Ces gens ordinaires en deviennent, des « objets de la représentation télévisuelle ». 

Conversationnel et participatif, la recette gagnante ?

Les émissions de télévision, et c’est notamment le cas des talk-shows, sont des programmes dont la conception, de la scénographie à l’identité visuelle, laisse peu de place à l’improvisation, afin de séduire l’utilisateur – spectateur. Tout l’enjeu en est la fidélisation de l’audience.

Le public apparaît de plus en plus comme une communauté construite autour d’un programme. Cette démarche permet de faire du spectateur un acteur relais de l’émission, en donnant son avis sur les séquences ou en visionnant des replays ponctués de spots de pub (coucou les recettes publicitaires hors direct). Tous ces éléments constituent un bruit médiatique qui contribue à la popularité d’un programme. La recherche du buzz, par la mise en scène de désaccord, est par exemple un levier fréquemment employé à cette fin ; ce parfois au détriment de l’intelligibilité du débat ?

En ce dernier mois de l’année, nous vous proposons une sélection des prédictions 2023 du cabinet d’étude et de conseil Forrester portant sur différents secteurs clés. 

Forrester met notamment en garde contre le greenwashing et prodigue des conseils pour adopter la sobriété énergétique, mais également économique, en choisissant soigneusement les dépenses et investissements à poursuivre en 2023. La CX n’est pas en reste et devrait connaître quelques bouleversements. 

Nous avons compilé 5 tendances présentées par Forrester pour appréhender l’année à venir : 

1. Écologie : Éviter à tout prix le greenwashing

L’urgence climatique conduit à une vigilance accrue des consommateurs, de plus en plus attentifs aux communications des organisations sur leur engagement écologique. Une exigence qui peut guider les choix de consommation et challenger la réputation des marques. 

En 2021, 67% des français interrogés par Yougov ont estimé que le greenwashing est une pratique qui s’est trop généralisée, notamment en matière de publicité. En conséquence, les organismes de surveillance, seront plus nombreux à faire respecter le droit à la consommation pour éviter que les consommateurs ne soient trompés sur les initiatives environnementales des marques. La Commission Européenne a par ailleurs épinglé en 2021, lors de son screening annuel, les sites web dont la communication relevait du greenwashing.

Le cabinet conseille d’intégrer la durabilité à tous les échelons de l’entreprise, et notamment de concrétiser l’engagement environnemental par des actions applicables, dont l’impact est mesurable.

Selon Forrester, au moins 10 entreprises encourent une amende de 5M $ ou plus en 2023 pour greenwashing. Le géant italien des hydrocarbures ENI en a fait l’expérience, pénalisé en 2020 d’une amende de 5M € pour publicité mensongère faisant la promotion de son diesel “vert”.

2. IT : Adaptabilité et résilience grâce au cloud

2023 risque d’être une année difficile pour les leaders technologiques, eux aussi confrontés à l’incertitude géopolitique et à la volatilité des marchés. 

La pandémie a accéléré les investissements européens au profit des migrations vers le cloud, tendance qui devrait se prolonger en 2023. Les technologies du cloud permettent selon Forrester une plus grande flexibilité face aux changements en cours, mais aussi de réduire les coûts d’exploitation et d’énergie, un enjeu d’envergure face aux crises énergétiques qui se profilent.

C’est le cas de Carrefour, qui a entamé en 2020 une stratégie move to cloud, qui coure jusqu’en 2026 en s’appuyant sur la solution Google Cloud. Une démarche qui déleste le groupe de l’exploitation de ses 6 data centers tout en lui permettant de réduire ses coûts de fonctionnement de 30%.

3. Work : Préserver et enrichir l’expérience collaborateur

Entre le ralentissement de l’activité, la récession et la grande démission, les entreprises se voient contraintes de réduire leurs effectifs ou de geler leurs embauches. Les talents se font rares et exigeants, en demande de conditions de travail flexibles et de stratégies « anywhere work ». 

C’est l’occasion pour les organisations de se concentrer sur l’expérience des collaborateurs présents, à travers l’écoute des attentes post-pandémie, le dialogue avec les managers et le maintien du travail hybride. L’accompagnement du salarié en interne, à travers la formation, la mobilité interne et une réflexion commune sur le sens au travail est à privilégier. Ce sont autant d’initiatives qui bénéficieront à la marque employeur lorsque la conjoncture et le marché du travail seront plus favorables.

4. CX : Continuer à investir pour améliorer l’expérience client

En temps de crise, la tentation pourrait être, comme en 2008, d’adopter une vision court-termiste axée sur des coupes budgétaires. Les programmes CX qui n’auront pas su prouver leur rentabilité pourraient alors être amenés à disparaître, rationalisation budgétaire oblige. De fait, le risque serait de se focaliser exclusivement sur la performance au détriment de la fidélisation et du brand building.

Malgré le contexte volatile, Forrester recommande donc de voir à long terme, en continuant à investir dans l’innovation, mais aussi dans l’analyse de la clientèle, les plateformes d’expérimentation user-testing et la communication post-vente. Les organisations qui auront pris le risque de préserver les budgets CX, sauront se différencier par rapport à celles qui auront joué la sécurité.

Par ailleurs, le marché des solutions digitales CX pourrait connaître des bouleversements tels que des changements de propriétaire ou des rachats par de grands acteurs du secteur. Ces derniers chercheront à acquérir les fournisseurs spécialisés sur un seul produit ou service, comme une application de cartographie des parcours client, un outil de conception ou un chatbot.

5. Industries : Sobriété énergétique et chasse aux dépenses

Certains fabricants et industriels verront leur facture d’électricité multipliée par 10 en 2023. À cela s’ajoutent les menaces de délestages, ces coupures d’électricité ponctuelles, maîtrisées et de courte durée, effectuées pour conserver l’intégrité du système électrique. Les fabricants se penchent donc sur les sources d’énergie alternatives, comme l’hydrogène et les énergies renouvelables. 

Le suivi et la gestion de la consommation d’énergie, aidés par les capteurs IdO, occuperont une place prépondérante en 2023 pour limiter et optimiser les dépenses énergétiques (Internet des Objets : à savoir l’automatisation des actions sans intervention humaine grâce à la collecte de données effectués par des capteurs dans un environnement donné).

Forrester encourage également à réduire les dépenses “non probantes”. La liste du cabinet comprend les dépenses liées aux contrats de logiciels surchargés, qui pourront être renégociés en 2023 sur un marché hautement concurrentiel, ou encore les partenariats avec des fournisseurs de données tierces de faible qualité.

Sobriété et agilité en 2023

Si la sobriété tous azimuts semble de mise pour 2023, certains investissements stratégiques au profit de l’expérience collaborateur et client (l’une et l’autre vont souvent de pair), seront à privilégier. Fidéliser ces deux acteurs essentiels pour une organisation, nécessitera une écoute accrue.

L’adaptation devient pour les organisations, l’enjeu d’un quotidien qui semble de plus en plus imprévisible, qu’il s’agisse de géopolitique, de climat environnemental ou social. L’occasion de gagner en agilité ?