Antisèche : tout pour réaliser
un bon entretien semi-directif

Qu’est-ce que l’entretien semi-directif ?

L’entretien semi-directif est une méthode de recherche utilisateur qui consiste à interroger des utilisateur·rice·s, usagers, client·e·s ou collaborateur·rice·s, afin de consolider des hypothèses terrain, d’approfondir la connaissance des besoins et de revenir sur la genèse de l’ensemble du parcours utilisateur.

Il est mené dans un environnement calme et maîtrisé, de manière souple et naturelle, en suivant une liste indicative de questions définies à l’avance sur un guide d’entretien.

En laissant la personne libre de s’exprimer et de développer ses propres arguments, l’entretien semi-directif permet de découvrir de manière approfondie tout ce qui pourrait influencer l’utilisateur·ice d’un produit ou d’un service.

Cette méthodologie  s’utilise en complément de la recherche terrain. Chez Wedo studios, nous le considérons comme un élément incontournable de toute étude exploratoire.

Principaux bénéfices de l’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif révèle les cadres de représentation et schémas de pensée profondément ancrés dans l’esprit des personnes interrogées. Il permet de hiérarchiser les besoins, de détecter les stratégies de contournement et de révéler les signaux faibles de l’expérience utilisateur.

Avant l’entretien

Rédiger le guide d’entretien

Le guide d’entretien est un document rédigé qui recense les grandes thématiques à aborder pendant l’entretien,  des questions générales, des questions plus précises ainsi que des relances pour approfondir davantage si besoin. Ce document doit être soigneusement préparé.

Les relances

Les relances doivent se faire en fonction de ce que l’enquêté·e nous dit de son expérience : on peut demander des exemples, des explications, jouer le jeu de la naïveté, lui demander de reformuler.

Il ne faut pas hésiter à demander à l’enquêté·e de recontextualiser ses anecdotes en fonction des événements racontés pour toujours réinscrire le discours dans la chronologie.

La fluidité de la relance, dans la continuité de l’échange et du discours de l’interviewé·e, compte énormément dans le succès de l’exercice.

Se mettre en condition

Un entretien semi-directif est un exercice énergivore qui exige une grande concentration.

Pour être le plus assuré·e possible, il faut arriver bien préparé·e : avoir en tête le profil de l’enquêté·e et être dans une condition morale et physique qui permette la concentration.

Il faut démarrer d’emblée de façon professionnelle.

Il est aussi recommandé de regarder la personne dans les yeux dès le début pour instaurer une relation de confiance et lui montrer l’attention et le sérieux qui lui sont portés.

Ne pas oublier l’enregistrement

L’anticipation de la phase d’étude des témoignages recueillis nous permet non seulement de gagner du temps mais aussi d’être exhaustif·ve·s dans notre analyse. Les enregistrer est nécessaire pour mener une recherche rigoureuse et revenir sur les données.

Il faut donc s’assurer en amont :

• de prévoir un dispositif d’enregistrement fonctionnel.
• d’avoir l’accord de l’interviewé·e.

Pendant l’entretien

Constituer un binôme complémentaire

L’équipe de personnes qui interviewent doit être répartie en amont et composée :

• d’un·e modérateur·rice pour conduire l’entretien.
• d’un·e observateur·rice pour prendre des notes, pour enregistrer, être attentif à l’attitude non-verbale de l’interviewé·e.

Il est important de ne pas déséquilibrer l’échange en étant davantage (trois, quatre, voire plus) de personnes face au participant ou à la participante. En effet, un groupe plus large d’interlocuteur·rice·s pourrait lui donner l’impression intimidante d’être confronté·e à un jury.

Il est d’ailleurs préférable que l’observateur·rice qui prend des notes adopte une posture de retrait. Ainsi le modérateur ou la modératrice établit un contact privilégié avec l’interviewé·e.

Déroulé de l’introduction

Mettre en place une relation adéquate avec l’interviewé·e

L’attitude de la personne qui mène l’entretien doit mettre l’utilisateur·rice suffisamment à l’aise pour qu’il ou elle s’exprime avec aisance et franchise. Il est donc primordial d’adopter une attitude basée sur l’empathie et l’acceptation, ainsi que de se montrer peu directif.

Pour s’assurer un maximum de réponses franches et donc pertinentes pour la recherche, il ne faut pas hésiter à utiliser des formules telles que : “Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses” ou encore “Nous ne sommes pas les concepteurs de ce service/produit, n’hésitez pas à être critique.”

Il s’agit de se positionner entre proximité et distance, un degré délicat d’ouverture encourageante pour l’utilisateur·rice et de réserve professionnelle. Enfin, il est primordial de connaître ses biais cognitifs pour rester objectif·ve.

Se présenter

L’entretien semi-directif est une rencontre, il est donc essentiel de commencer par se présenter. Indiquer qui l’on est et sa fonction montre du respect envers  l’interviewé·e et le ou la rassure.

Il ne faut pas oublier de parler de la structure à laquelle on appartient (agence, entreprise, institution), la structure pour laquelle on mène cette étude, et surtout décrire le projet en termes compréhensibles pour l’interlocuteur·rice.

Rappeler les règles

Les consignes permettent de cadrer la relation et le déroulement de l’entretien, ainsi que le rapport avec l’interviewé·e. Il faut donc informer l’interviewé·e de ses droits (anonymat, liberté de parole). Cela montre aussi que l’exercice est sérieux et encadré.

Pour cette partie, il est recommandé de rester formel·le et de dérouler le règlement de façon protocolaire.

Dérouler l’entretien

La trame du guide d’entretien n’a pas besoin d’être chronologiquement suivie. Il se peut que dans le fil de la discussion, l’enquêté·e passe d’un sujet à l’autre sans respecter l’ordre prévu. Il faut s’adapter et revenir sur les questions non posées plus tard. Le plus important est de le laisser discuter librement.

Il est par ailleurs conseillé d’alterner des phases de questions avec des phases de stimulation mémorielle : avec des photos ou vidéos du site susceptibles de faire réagir votre enquêté·e sur des éléments précis du terrain par exemple

Pendant l’entretien, il est utile de prendre des notes sous la forme de verbatims.

Gérer le silence

Un silence est dit “vide” lorsque l’interviewé·e a le sentiment qu’il/elle n’a plus rien à dire, et est dans l’attente que le modérateur intervienne. Il appartient donc à ce dernier de le/la relancer afin d’éviter qu’il/elle perde le fil de sa pensée.

Le silence “plein” est au contraire une pause de réflexion nécessaire à une réponse enrichie. Quand l’interlocuteur·rice se tait, son cerveau continue de penser à la question, parfois revient sur une question importante, un point oublié, une réponse difficile. Il ou elle compose sa réponse pour la livrer ensuite. La personne peut avoir envie d’approfondir des choses auxquelles on ne pensait pas.

Enfin, on parle du silence tendu, au cours duquel l’interviewé·e éprouve des difficultés à mettre en mots ce qu’il/elle ressent. Cela peut être empreint d’une inquiétude due à un souvenir douloureux, une pensée redoutée. Il appartient donc aux modérateur·rice·s de tendre une perche pour faciliter le processus de mise en mots.

Lorsque l’on mène un entretien, on doit être capable de distinguer ces trois types de silence afin d’y répondre au mieux.

Conclure en soignant la fin de l’entretien

Malgré la fatigue, il faut absolument rester sur un mode professionnel et empathique jusqu’au bout.

L’enquêté·e accorde son temps, parfois des confidences : il ne faut donc pas terminer de façon trop abrupte. Si l’interviewé·e va dans ce sens, il faut accepter (dans la limite du professionnalisme et des règles de confidentialité) les questions personnelles, les imprévus, ou encore un moment convivial.

On peut lui proposer de poser une question à son tour. Quand c’est possible, on peut détailler l’étude et son utilité.

Bien remercier l’enquêté·e est très important pour l’assurer de la qualité de son témoignage, en lui indiquant par exemple que ses réponses sont précieuses.

Au cas où vous viviez sur une autre planète, Clubhouse c’est un “réseau social slash de networking”, 100% vocal, sous forme d’app mobile, à l’origine uniquement disponible sur iOS (la version Android vient de sortir et les enjeux étaient au rendez-vous). Le principe est de converser (à l’oral) avec des utilisateurs sur une thématique préalablement définie. On aura un indice là-dessus en lisant le nom donné à la room.

Dans la bonne room au bon moment

Ces salles virtuelles peuvent regrouper jusqu’à 5000 utilisateurs, et peuvent être publiques (ouvertes à tous), semi-privées (dédiées à son réseau, ses followers) ou privées (sur invitation uniquement).

Créée il y a un peu plus d’un an (mars 2020), et valorisée aujourd’hui à plus de 4 milliards de dollars, la licorne a séduit Elon Musk et Xavier Niel qui ont rapidement saisi l’occasion de s’afficher dessus.

Mais pourquoi attire-t-elle ?

L’app mise sur une logique d’exclusivité, intégrée à différents niveaux de l’expérience utilisateur. Cette stratégie de l’exclusivité n’est pas inédite et a déjà porté ses fruits, en digital, comme en retail ou en événementiel.

Pendant de nombreux mois, on ne pouvait rejoindre Clubhouse que sur invitation. On devait forcément connaître un membre pour s’y faire inviter. (Même si à l’heure où nous écrivons ces lignes, Clubhouse a confirmé que tout le monde pourrait s’y inscrire à partir de cet été, qu’on ait un iPhone ou non.)

Deuxième effet en chaîne, ce caractère exclusif, unique, nous incite à tester l’application sitôt que l’on reçoit l’invitation. FOMO oblige, on ne veut pas rater le coche, déjà content d’y avoir été invité. À la différence d’un réseau social ouvert, sur lequel on aura tendance à traîner (ou pas) pour s’y inscrire, Clubhouse crée ce désir d’appartenance qui nous fait cliquer.

Mais là, premier hic : quand on ouvre l’app pour la première fois, on ne sait pas vraiment où donner de la tête. L’onboarding est sommaire voire inexistant, et la homepage de l’app n’est pas des plus explicites. Au départ dénué de followings et de followers (nous reviendrons plus loin sur ce que cela implique), la page d’accueil propose des noms de salle dans tous les alphabets.

On se surprend alors à cliquer sur l’un d’eux, pour atterrir ni une ni deux dans une room : on entend alors un utilisateur, voire deux ou trois, mais on se demande en fait si on ne sera pas mis sur le devant de la scène par erreur. Pris de panique, on quitte l’échange précipitamment.

Ce manque de clarté dès les premiers instants d’utilisation est un écueil non négligeable quand on sait à quel point ils sont déterminants pour un utilisateur.

Sur Clubhouse, il n’y a que du direct. Rien n’est enregistré, et ce n’est d’ailleurs pas autorisé. L’app détecte même si un utilisateur fait une capture vidéo. Cette caractéristique alimente également ce sentiment d’exclusivité. Rien ne se reproduira, tout est unique. Il faut donc être dans la bonne room au bon moment. Qui peut prétendre se trouver dans la même pièce qu’Elon Musk à part un utilisateur de Clubhouse ?

Entre austérité et chaleur : une UI ambivalente

L’icône de l’application est peu commune. C’est une photo en noir et blanc d’un (potentiel) utilisateur. Ici, pas de logo, ni de couleur néon ou pastel. En plus d’avoir changé trois fois en un an, le visuel choisi n’a rien à voir avec l’objet de l’app.

Elle se fond dans le paysage d’un écran d’iPhone, comme une invitation à la discrétion, ou un privilège d’initié qui saura la reconnaître parmi d’autres. Cette stratégie est en marge des applications naissantes qui cherchent justement à se distinguer, à être vues parmi les concurrents. Sauf que quand tout le monde cherche à être unique, plus personne ne l’est. Une fois de plus, Clubhouse prend le parti de la singularité.

Autre ambiguïté remarquable, la charte graphique plutôt chaleureuse de l’application : des nuances de blanc, gris clair et beige, des typographies noires, des composants tout en rondeur et des call-to-action vert (un vrai vert “vert”). Les emojis occupent également une place très importante à tous niveaux : thématiques, nom des rooms, utilisateurs.

On pourrait se demander ce qui a conduit à faire ce choix, quand on sait que les sujets de prédilection de Clubhouse peuvent paraître austères et inspirent la hiérarchie et le sérieux : la tech, l’innovation, ou les cryptomonnaies, en tout cas à ses débuts. On aurait eu tendance à penser plutôt à du noir et du bleu pour ce type de sujet.

Un utilisateur à chaque place, mais pas forcément une place pour chaque utilisateur

Cette ambivalence se traduit également dans l’expérience utilisateur et les fonctionnalités de base de Clubhouse : on peut se faire inviter dans une room par un contact, mais il faudra lever la main pour prendre la parole.

On peut entrer et sortir librement des rooms publiques (il suffit de taper sur Leave quietly, aujourd’hui devenu simplement ✌️ Leave), à la différence des applications classiques comme Messenger, WhatsApp ou de nombreuses autres applications sur lesquelles on sait quand un utilisateur est connecté (pastille verte) et quand le destinataire a lu notre message (ou en tout cas vu).

Sur Clubhouse, on se déplace de room en room en toute discrétion, pour vivre des moments uniques. Mais une nouvelle fois, on pourrait trouver ici de l’ambivalence entre le désir de faire partie de la communauté, sans pour autant en être acteur. Tout le monde peut animer une room, certes, mais tout le monde ne se bousculera pas forcément au portillon pour y participer. Nous l’avons dit plus haut, il faut être dans la bonne room au bon moment.

Mais encore faut-il la trouver cette room. Car nous en parlions, les recommandations de la home dépendent des contacts que l’on décidera de suivre. Les utilisateurs les moins regardants auront d’autant plus de chances de se voir proposer du contenu qui ne les intéresse pas.

Et l’expérience a montré que cela pouvait s’avérer déterminant pour la suite de l’UX. Cela représente un autre écueil de l’application, qui, comme nous l’expliquions plus haut, n’accompagne pas suffisamment ses utilisateurs dans les premiers pas.

Une licorne en voie de devenir chimère ?

L’audio a trouvé sa place dans nos pratiques. Des podcasts, aux assistants vocaux, en passant par les nouvelles applications 100% vocales, les utilisateurs semblent peu à peu se détourner des écrans.

Clubhouse, ayant su révéler une tendance maintenant reprise par les géants du digital déjà établis (Spaces de Twitter, Reddit Talk de Reddit, Live audio rooms de Facebook, acquisition du leader des lives sportifs Locker Room par Spotify), semble néanmoins confrontée à des enjeux importants de compréhension et de simplification de son produit si elle ne veut pas se brûler les ailes en plein vol.

Bien choisir ses méthodes de recherche utilisateur

4 méthodes de recherche utilisateur

Dans le cadre d’une recherche utilisateur, différentes méthodes d’observation et de recueil des usages permettent de détecter les besoins, perceptions, motivations, difficultés et logiques d’actions des utilisateur·rice·s d’un produit ou service.

Issues d’une riche tradition de recherche ethnographique, ces méthodes diffèrent par leurs objectifs de recherche, le type d’information collectée et le degré d’interaction avec les utilisateur·rice·s. Certaines sont utilisées directement dans le contexte d’usage  du produit ou service, d’autres dans un environnement contrôlé.

Les 4 principales méthodes utilisées par Wedo Studios

1. Le shadowing

Cette méthode consiste à « marcher dans l’ombre » des utilisateur·rice·s afin d’observer en temps réel leurs comportements, leurs usages et leurs perceptions avec le produit ou service sans interférer avec eux.

Le shadowing

Souvent utilisée dans une phase exploratoire, au démarrage de l’enquête terrain, cette méthodologie d’observation in-situ permet de faire émerger des hypothèses sur les typologies d’utilisateur·ice·s en présence, leurs parcours au sein d’un espace donné ainsi que les irritants auxquels ils pourraient faire face.

Quand l’utiliser ?

Lorsque le flux d’utilisateur·rice·s est important et qu’il est possible de “se fondre” dans la masse (aéroport, gare, hôpital, lieu de vente, etc).

Quels bénéfices ?

Le shadowing permet d’observer des comportements spontanés et non objectivés. Les données recueillies sont précieuses car il n’y a aucune parole rapportée de la part de l’utilisateur·rice (ce qui permet de déjouer de nombreux biais tels que celui de désirabilité sociale).

 À partir de cette observation in-situ, l’UX researcher peut d’ores et déjà émettre des hypothèses sur l’expérience utilisateur qui seront infirmées ou confirmées lors d’entretiens. Ces premières données de terrain lui permettront d’affiner son protocole d’enquête ainsi que son guide d’entretien.

Quelques tips

Se fondre dans le décor pour ne pas éveiller la curiosité des utilisateur·ice·s (éviter les appareils photos imposants ou tenues inappropriées en fonction du contexte).

Consolider son observation avec des relevés quantitatifs : comptage des  utilisateur·ice·s à des points stratégiques, chronométrage des parcours (temps de lecture d’un panneau, temps moyen pour se rendre d’un point A à un point B).

2. Les entretiens de terrain

Réalisés, comme leur nom l’indique, directement sur le terrain, ils permettent de recueillir « à chaud » les besoins, émotions et attentes des utilisateur·rice·s vis-à-vis d’un produit ou service tout en observant le contexte qui y est associé (langage corporel, attitude, environnement).

Les entretiens de terrain

Souvent réalisés en complément du shadowing, les entretiens de terrain, ou “entretiens flash”, permettent d’approfondir les points relevés lors de la phase d’observation et de recueillir des verbatims sur des points stratégiques de l’expérience client (signalétique, borne, file d’attente).

Quand l’utiliser ?

Lorsque le flux d’utilisateur·ice·s est constant (pas nécessairement élevé mais suffisant pour réaliser plusieurs entretiens à la suite).

Quels bénéfices ?

L’entretien de terrain permet d’interroger un volume d’utilisateur·ice·s important afin de consolider les points observés en amont (en complément du shadowing par exemple). Habituellement, nous essayons d’interroger une dizaine de personnes par heure et par UX researcher, avec des entretiens qui durent en moyenne 5 à 15 minutes.

Cet exercice permet également de recruter des utilisateur·ice·s cibles directement sur le terrain en vue d’une phase d’entretiens semi-directifs ou d’un test utilisateur. L’UX researcher a la possibilité d’expliquer l’étude (de manière plus efficace qu’un mail ou un questionnaire type screener par exemple) et de se rendre compte si l’utilisateur·rice correspond à un des profils recherchés.

Quelques tips

Porter un badge avec son prénom et le nom de l’entreprise commanditaire, afin de ne pas provoquer la défiance des utilisateur·rice·s.

Préparer des questions en amont de l’entretien en privilégiant des formulations ouvertes et non-directives.

3. Le parcours commenté

Cette méthodologie vise à accompagner un·e utilisateur·ice dans son parcours d’usage d’un produit ou d’un service, en lui demandant de commenter toutes les actions qu’il ou elle réalise.

Le parcours commenté

L’objectif est d’identifier avec précision l’ensemble des logiques d’actions, perceptions et points de contacts (outils et devices, signalétique, interactions humaines) liées à son parcours.

Quels bénéfices ?

Le parcours commenté permet de combiner plusieurs regards : l’observation du non-verbal, tout d’abord, dans un environnement donné (aisance liée au numérique, usage des outils, postures) et le recueil des perceptions de l’utilisateur·rice vis-à-vis de son parcours (rituels individuels, charge cognitive, niveau de stress, perception du service).

Quand l’utiliser ?

Lorsque le flux d’utilisateur·rice·s est très faible ou dans le cadre d’une analyse de l’expérience collaborateur (technicien·ne sur site, agent·e d’accueil). C’est également utile lorsque l’on cherche à analyser un process métier étendu sur plusieurs heures ou tout au long d’une journée.

Quelques tips

Jouer l’ingénu·e à chaque parcours commenté (même si c’est le dixième que vous réalisez !) : rester constamment curieux·se des réponses des utilisateur·ice·s, sans émettre de jugement, de comparaison ou sauter directement aux conclusions. Il est conseillé de réaliser une dizaine de parcours commentés afin de pouvoir croiser les informations et formaliser un diagnostic de l’existant.

4. L’entretien semi-directif

Pièce maîtresse de l’étude utilisateur, l’entretien semi-directif permet de consolider des hypothèses terrain, d’approfondir des besoins utilisateurs et de revenir sur la genèse et l’ensemble du parcours.

L’entretien semi-directif

Il est mené dans un environnement  calme et maîtrisé, de manière souple et naturelle, en suivant une liste indicative de questions définies à l’avance.

En laissant la personne libre de s’exprimer et de développer ses propres arguments, il permet de découvrir de manière approfondie tout ce qui pourrait influencer l’utilisateur·ice d’un produit ou d’un service.

Quand l’utiliser ?

En complément de la recherche terrain. Nous le considérons comme un élément incontournable de toute étude exploratoire.

Quels bénéfices ?

L’entretien semi-directif révèle les cadres de représentation et schémas de pensée profondément ancrés dans l’esprit des personnes interrogées. Il permet de hiérarchiser les besoins, de détecter les stratégies de contournement et de révéler les signaux faibles de l’expérience utilisateur.

Alterner des phases de questions avec des phases de stimulation mémorielle : photos ou vidéos du site afin de faire réagir votre enquêté·e sur des éléments précis du terrain.

Chacune de ces méthodes a ses avantages et ses focus spécifiques, et elles peuvent se compléter mutuellement. La combinaison choisie variera donc en fonction des objectifs et du contexte de réalisation de la recherche utilisateur, notamment la possibilité d’interaction avec les utilisateur·rice·s. Il est donc essentiel de soigneusement préparer sa recherche utilisateur avant de se lancer sur le terrain !

“Gagner un clic” qu’est-ce que ça veut dire ?

Cette demande client, souvent émise lors des réunions d’échange sur les maquettes d’interfaces, signifie en fait “économiser” des clics et réduire le nombre de clics d’un parcours utilisateur sur une interface.

Cette question s’ancre notamment dans la règle des trois clics, pour laquelle il y a deux cas d’application :

1. 1. Il faut qu’en trois clics l’utilisateur·rice puisse accéder au site.
   2. Il faut qu’en trois clics, l’utilisateur·rice puisse trouver l’information qu’il ou elle cherche.

D’où vient la règle des trois clics ?

Dans Taking your talent to the web (2001), le conférencier en webdesign Jeffret Zeldman évoque cette règle comme une réponse au désir de gratification immédiate des usagers. “S’il ou elle ne trouve pas ce qu’il ou elle cherche en trois clics, l’utilisateur·rice va aller sur le site de quelqu’un d’autre.” Cette assertion sera critiquée par Page Laubheimer (Nielsen Norman Group) qui déplore l’absence de données susceptibles de l‘étayer.

La règle des trois clics viendrait donc des années 2000, quand les pages mettaient beaucoup plus de temps à charger. Dans ce cas de figure, pouvoir accéder à une information rapidement (sans avoir à cliquer et changer de page de nombreuses fois pour atteindre l’information ou l’objectif souhaité·e) améliore considérablement l’expérience utilisateur.

La règle des trois clics est-elle une règle d’or ?

Dans son best-seller, Lou Downe fait la distinction entre les services transactionnels et les services impliquants.

Services transactionnels

Un achat en ligne est un service transactionnel. Le tunnel d’achat le plus célèbre pour sa rapidité est sans doute Amazon 1-Click. L’idée de facturation, livraison et paiement en un clic était alors révolutionnaire. Acheter en un clic réduit en effet la charge cognitive et prévient les hésitations de l’acheteur·euse : il n’y a pas de champs à remplir, pas de saturation d’informations, pas de surprise sur la durée trop longue du processus.

Pour les achats qui ne nécessitent pas une réflexion approfondie, l’expérience utilisateur est rendue plus fluide. Enfin, sur de petits écrans comme les mobiles, l’achat en un clic est à la fois plus agréable et plus pratique (la visibilité et la taille du bouton “acheter”, et des call-to-action en général, sont donc cruciales).

Mais 1-Click a aussi été largement critiqué car les données récoltées étaient un atout majeur pour le lancement concomitant d’Amazon Marketplace, leur plateforme de mise en relation d’acheteur·euse·s et de vendeur·se·s tierces.

Outre l’encouragement à l’achat compulsif, 1-Click a ainsi ouvert la porte à l’économie des données. Breveté dès 1999 par Amazon en tant que méthode commerciale protégée, le service fourni et sa fluidité justifient la récolte de données auprès des utilisateur·rice·s.

Parcours d’achat ordinaire vs. parcours 1-Click

La prise de rendez-vous médical (comme Doctolib), bien que n’étant pas de la vente en ligne, constitue également un service transactionnel :  l’objectif de l’utilisateur·rice est d’avoir rapidement et facilement son rendez-vous. Un moyen d’atteindre cet objectif est par exemple l’intégration d’indications dans la barre de recherche avant même la première action de l’usager (visuel 1 ci-dessous : “médecin, établissement, spécialité…”) et de suggestions quand l’usager commence à taper (visuel 2 : “M. Denis Boulanger”). Ces éléments guident l’utilisateur·rice et accélèrent le processus.

Services impliquants

Un service impliquant nécessite une prise de décision. Il s’agit par exemple d’une démarche administrative (CAF) ou du dépôt d’un dossier auprès d’un service public (mairie). Ces cas de figure peuvent comporter des formulaires demandant beaucoup d’informations.

Regrouper la collecte de toutes ces données sur une seule page diminue effectivement le nombre de clics. Cela n’améliore cependant pas nécessairement l’expérience de l’utilisateur·rice, qui est déjà dans une procédure à fort impact sur sa vie (allocations par exemple).

Pour lui faciliter les choses, on peut par exemple lui permettre de se concentrer sur une seule tâche à la fois, en proposant un parcours décomposé en étapes ou encore une classification par catégorie. Paradoxalement, le ressenti peut être celui d’un processus moins long parce qu’il est en étapes et engendre moins de charge cognitive.

Il y a divers moyens de décomposer un parcours pour l’utilisateur·rice, à commencer par indiquer dès le début cette découpe par un stepper, au-dessus de la ligne de flottaison. On peut aussi utiliser des pop-ins pour rester dans le parcours tout en distinguant le degré d’importance ou de conséquence d’une étape, en signalant par exemple à l’utilisateur·rice quand il ou elle valide s’engage juridiquement (déclaration sur l’honneur) ou ne pourra plus revenir en arrière (validation).

Le stepper permet à l’utilisateur·rice de se concentrer sur une seule tâche à la fois

Un exemple connu de bonnes pratiques est le parcours d’étapes courtes d’Airbnb : au lieu d’un long formulaire avec beaucoup de questions d’emblée, le parcours est découpé en une série d’écrans. Ainsi l’utilisateur·rice n’est pas dépassé·e par une tâche trop importante d’un coup. Cela réduit drastiquement le risque qu’il ou elle renonce à la tâche et quitte tout simplement le parcours.

Parcours Airbnb décomposé en écrans-étapes

La SNCF réconcilie le besoin de rapidité du processus d’achat d’un billet de train et la nécessaire décomposition d’un parcours aux critères multiples (date, horaires, profil d’usager). Le parcours d’achat est ainsi découpé en étapes qui restent modifiables jusqu’à la validation finale : on peut donc changer la date du billet sans tout recommencer, ce qui fluidifie l’expérience et évite le découragement de l’utilisateur·rice.

Navigation sans étape catégorisée vs. décomposée en tâches

Une étude quantitative de Center Centre montre qu’en faisant faire des tâches longues ou courtes à des utilisateur·rice·s, les personnes testées n’abandonnent pas la navigation après trois clics mais continuent leur parcours (qu’ils soient des échecs ou non), parfois même après 25 clics.

On peut en conclure que le nombre de clics n’assure ni la réalisation d’une tâche, ni son échec. Cette étude avait aussi pour objectif de déterminer si la satisfaction de l’utilisateur était en corrélation avec le nombre de clics : ce n’était pas le cas non plus.

6 bonnes pratiques alternatives à la “règle” des trois clics

1. Suivre scrupuleusement la règle des trois clics seulement si elle respecte d’abord les règles ergonomiques pour limiter le risque de créer des pages surchargées et polluantes visuellement pour les usagers. Si la solution choisie privilégie la règle des trois clics plutôt que les règles ergonomiques, il faut repenser la solution.

2. Soigner l’équilibre de l’arborescence fluidifie la navigation. L’organisation des informations en catégories et leur hiérarchisation ont un impact considérable sur l’expérience utilisateur et la facilité du parcours. Contentsquare remarque que la règle des trois clics peut bloquer la profondeur de navigation. Un fil d’ariane peut éviter cette difficulté.

3. Instaurer une signalétique de progression réduit le taux d’abandon. Les gens ont besoin de savoir où ils se trouvent au sein du parcours et combien de temps ils doivent encore y passer. Un stepper indiquant les différentes étapes du parcours et celles restantes évite l’abandon par lassitude et incertitude.

4. Travailler un UX writing (des indications verbales intuitives sur les interfaces) adapté et penser à l’affordance des libellés permet de véritablement guider les choix de l’utilisateur·rice. Comme le recommande Impact Plus, il faut éviter à tout prix d’être vague. Par exemple, Bank of America a retravaillé ses formulations de notifications.

5. Sélectionner des éléments à soumettre impérativement à la règle des trois clics assure l’accessibilité immédiate des informations clés. Ce sont les informations spécifiques recherchées par les utilisateurs, celles qui répondent directement à leurs questions et à leurs attentes. Si une personne cherche un site pour réaliser un devis de BTP, elle veut pouvoir accéder sans circonvolutions à une page lui proposant un bouton “faire un devis”.

6. Penser responsive pour s’adapter aux contextes et supports de navigation. IEEE et Contentsquare abordent l’importance de prendre en compte l’aspect multi-canal et multi-device des navigations, une problématique qui existait beaucoup moins à l’époque du texte de Zeldman, et qui rappelle aussi aux designers que l’accès au haut débit n’est pas universel.

La règle des trois clics n’a donc pas valeur de loi absolue en UX design : il est plus important d’être transparent avec l’utilisateur·rice, au sens large. Plus l’intention de la personne, sa compréhension du clic et le résultat de celui-ci sont alignés, plus l’expérience utilisateur est optimale.

À propos de Lou Downe

Ancienne directrice design et fondatrice du design de service au sein du gouvernement britannique, Lou Downe y est aujourd’hui directrice de Housing and Land transformation (transformation des logements et des territoires). Elle fait partie du top 50 des leaders créatif·ve·s (Creative Review) et des 100 personnes les plus influentes du monde en design de politiques publiques (Apolitical). Elle a écrit en 2020 le best-seller Good Services, 15 principes essentiels à un bon design de service, devenu une référence incontournable.

On a lu attentivement les 15 chapitres et on en a tiré 4 grandes leçons.

Leçon n°1
La transparence, une valeur clé à toutes les étapes

Pour qu’un service fonctionne, il doit être limpide à chaque étape, dès le premier contact avec l’utilisateur·rice. Il ou elle doit comprendre de suite ce que le service peut lui obtenir et ses modalités : comment le service est-il financé ? Qui peut l’utiliser ? En quoi se différencie-t-il d’autres services similaires ? Comment fonctionne-t-il ? Cet aspect est particulièrement important dans le cadre d’une prise de décision à fort impact pour l’usager, pour une démarche administrative par exemple. Si un dossier est refusé par un service public, l’utilisateur·rice a besoin de savoir pourquoi afin de ne pas se sentir démuni·e, lésé·e ou dans l’opacité.

La transparence se pose en gage de fiabilité et de confiance et donne à l’utilisateur·rice le sentiment d’avoir toutes les clés en main.

Leçon n°2
Un processus simple et efficace

Pas toujours simple de faire simple, mais impératif. Car si l’expérience de l’utilisateur·rice est trop complexe, il ou elle abandonnera son utilisation ou ne se lancera peut-être même pas du tout. La simplification du parcours est donc cruciale.

Les étapes du service, leur nombre et leur enchaînement

Les designers doivent essayer de limiter le nombre d’étapes du service, mais aussi travailler sur leur enchaînement et la rapidité de ce dernier. Le rythme dont parle Lou Downe dans son livre s’adapte à la nature du service :

• • certains services dits impliquants (qui nécessitent une prise de décision par exemple) doivent être plus longs et comporter plus d’étapes afin de laisser du temps à l’utilisateur·rice.

• • au contraire, pour des services dits transactionnels (comme des achats en ligne), le processus doit comporter peu d’étapes et être assez rapide.

Identifier les moments où des décisions doivent être prises permet ensuite à l’utilisateur·rice de se concentrer sur une tâche à la fois.

Acteurs multiples

La gestion de parties prenantes multiples peut être un véritable frein. En effet un service n’est pas forcément délivré par un seul et même acteur. Il peut aussi faire partie d’un objectif plus global de l’utilisateur·rice, ce qui nécessite la conjonction de plusieurs services.

Par exemple, une personne qui fait construire une maison et souhaite la raccorder au réseau électrique va solliciter différents intervenant·e·s : un distributeur d’électricité pour raccorder sa maison, un fournisseur d’électricité pour souscrire à un contrat, un·e électricien·ne pour attester de la conformité de son installation… Pourtant, pour l’utilisateur·rice, le service est égal à son objectif personnel, c’est-à-dire obtenir de l’électricité dans sa maison.

Lorsque différents acteurs interviennent sur un projet commun, des points de friction peuvent apparaître : difficultés ou réticences à partager des données liées à l’utilisateur·rice, mises à jour de la situation à des vitesses différentes, processus ou critères d’utilisation incompatibles, langages discordants…

Pour pallier ces difficultés, on peut cartographier de manière exhaustive les acteurs et parties prenantes. Aussi, dans le cas où le service ne peut pas être délivré par un seul acteur, partager des standards et des objectifs communs peut fluidifier les échanges et simplifier la coordination du projet, pour l’utilisateur·rice comme pour les intervenant·e·s.

Leçon n°3
Une compréhension essentielle de l’utilisateur·rice

Comprendre les besoins de l’utilisateur·rice au sein du service

Il est probable qu’avant d’utiliser le service, l’utilisateur·rice ait imaginé ce qu’il ou elle pouvait en attendre ou comment son parcours pouvait se dérouler. Pour l’accompagner au mieux, il faut avoir conscience de ses attentes et suppositions.

Comprendre l’utilisateur·rice en tant qu’être humain

Lou Downe rappelle qu’une équipe diversifiée et inclusive sera forcément plus à même de concevoir un service inclusif. L’accessibilité physique d’un service est un critère essentiel de sa qualité, l’inclusion aussi bien que plus globale et plus difficile à quantifier.

Leçon n°4
L’empowerment de l’utilisateur·rice comme objectif

L’utilisateur·rice ne doit pas seulement se sentir compris·e mais aussi capable de prendre les choses en main. Le service doit donner aux utilisateur·rice·s comme au personnel en charge les moyens de faire fonctionner le service et d’en tirer le meilleur pour tou·te·s.

Si le parcours nominal est souvent celui qui est le mieux conçu, il arrive parfois que les parcours secondaires ou atypiques soient délaissés. C’est une erreur : la complexité du service doit être répartie de façon égale et aucun·e utilisateur·rice ne doit se sentir moins accompagné·e ou vivre une expérience de moins bonne qualité qu’un·e autre.

Le staff

Il est important que le personnel soit apte à répondre aux demandes des utilisateur·rice·s et à les accompagner dans leurs décisions, comme pour faire un choix entre plusieurs formules d’assurance par exemple.

De même, le personnel doit pouvoir adapter les modalités du service si l’utilisateur·rice se trouve dans une situation peu conventionnelle (une personne qui n’a pas de compte en banque et ne peut pas payer en ligne par exemple) ou inhabituelle (une personne qui vient voir son assurance et à qui il manque des pièces administratives détruites lors du sinistre qu’il ou elle vient déclarer).

Les non-utilisateur·rice·s

Enfin, si le parcours de l’utilisateur·rice se doit d’être cohérent sur tous les canaux (digital, physique, téléphonique, etc), le parcours « non-utilisateur·rice » est tout aussi important : il est essentiel de penser à des portes de sortie pour les personnes non éligibles au service.

Par exemple, un utilisateur·rice éligible à un raccordement électrique basse tension qui se rend sur un site de raccordement électrique haute tension doit être prévenu de son erreur et redirigé·e correctement.

Faciliter la navigation, améliorer l’onboarding, mettre en place un tunnel de conversion, créer de l’engagement, prévenir et gérer les erreurs… Ces problématiques se retrouvent dans les enjeux actuels de l’UX design. Les tests utilisateurs sont donc aujourd’hui un incontournable du design thinking et de l’UX design, plus particulièrement pour développer et améliorer des applications mobiles.

En 1943, le docteur et lieutenant de l’armée américaine Alphonse Chapanis travaille à l’amélioration des cockpits d’avion. Il se penche notamment sur un important enjeu de sécurité : la multiplication des cadrans d’affichage présents dans le cockpit. Cette profusion est en effet à l’origine de nombreuses erreurs des pilotes. Avec son équipe, il conçoit donc une série de mesures pour évaluer différents types d’afficheurs pour améliorer la lecture, l’interprétation, et par extension le pilotage.

Un outil de mesure

Quand on conçoit un site ou une application mobile, le test utilisateur (user test) est désormais une étape nécessaire dans la compréhension et l’amélioration de l’expérience utilisateur (user experience). Utilisabilité, facilité de compréhension et d’apprentissage, conversion, potentiel de mémorisation, navigation, ergonomie et émotion, sont autant de paramètres qui font le succès d’une interface, qu’elle soit web ou mobile.

Le user test a pour but de mettre les utilisateur·rice·s (actuel·le·s ou futur·e·s) en situation d’usage afin de mesurer ces paramètres. On cherche ici à évaluer et étudier la manière dont il·elle·s interagissent avec l’interface.

Les enjeux du test utilisateur

Lorsque l’on conçoit un site, une application mobile, un outil métier ou même un service au sens large, on pense certes à beaucoup de choses, mais pas forcément à tout. On peut tout de suite penser à l’apparence, au coût éventuel du service, aux fonctionnalités, de son propre point de vue ou du point de vue de l’équipe de conception.

Mais on n’a malheureusement pas la possibilité de lire dans les pensées des (futurs) utilisateurs. La complexité dont est empreint l’esprit humain témoigne de toutes les possibilités de penser, concevoir et utiliser un produit, qu’il soit digital, physique ou intangible.

Aussi, en mettant ces utilisateurs en situation d’usage, en les confrontant à l’interface, en leur mettant un smartphone entre les mains ou un écran devant les yeux, le designer ou l’UX researcher est capable d’observer leurs comportements, de comprendre leurs logiques d’action, de relever les points de friction. En multipliant ces observations, des convergences de points de vue se dégagent. Elles permettent l’arbitrage nécessaire à la conception ou l’amélioration du produit testé.

Les 4 différents types de tests utilisateurs

1. Les tests en situation contrôlée

Les tests en situation contrôlée, ou tests in sitro, sont menés en laboratoires d’utilisabilité (usability lab) et visent à isoler les utilisateur·rice·s de toute distraction afin de minimiser l’impact de variables externes. Généralement, les participant·e·s prennent place dans une salle de test dotée d’un miroir sans tain, au travers duquel l’équipe de recherche peut observer le déroulement des opérations.

2. Les tests en contexte naturel

À la différence des tests en situations contrôlées, les évaluations en contexte naturel permettent, elles, d’observer les utilisateur·rice·s sur le terrain : chez eux·elles, sur leur lieu de travail, dans la rue, ou tout autre endroit dans lequel s’effectuent les interactions avec le produit ou le service concerné. Comme précédemment, celles-ci sont observées puis analysées.

3. Les tests à distance

Lors des tests à distance, l’observateur·rice et le·a participant·e sont géographiquement éloigné·e·s. Les contraintes logistiques sont moindre et le recrutement d’utilisateur·rice·s en est facilité. Ce format connaît donc un véritable engouement, notamment grâce au développement des outils facilitant la vidéoconférence.

Il existe deux variantes de tests à distance : les tests synchrones et ceux dits asynchrones. Les tests à distance synchrones sont conduits en temps réel par le researcher, là où les tests à distance asynchrones sont menés à l’aide de dispositifs automatiques informatisés, sans intervention directe de l’examinateur·rice.

4. Les guerilla tests

Quant aux guerilla tests, ils consistent à solliciter spontanément des usagers cibles, dans un lieu public par exemple. Économiques et faciles à organiser, ils peuvent séduire mais ont leurs limites. Particulièrement adaptés pour tester une signalétique ou un parcours de déplacement, ils ne sont en revanche pas vraiment adaptés pour de l’UX Mobile, qui nécessite un cadre précis afin que l’utilisateur ne soit pas distrait par des éléments extérieurs et puisse se concentrer pleinement sur l’app qu’il est en train de tester.

Les étapes du test utilisateur en design mobile

De manière générale, un user test suit toujours les mêmes étapes :

– recrutement des utilisateur·rice·s et définition d’un protocole de test
– conduite des tests
– rédaction des comptes rendus
– analyse
– formalisation des résultats et des pistes d’amélioration

Au sujet du recrutement, il est important de garder la maîtrise de la sélection des participant·e·s afin de s’assurer de la pertinence des profils retenus. Déléguer cette partie par un tiers peut entraîner un biais de sélection des participant·e·s. Cette étape débute par une première prise de contact (mail ou téléphone) pendant laquelle l’équipe de recherche soumet un screener aux potentiel·le·s recruté·e·s, c’est-à-dire un bref questionnaire permettant d’échanger pendant 5 à 10 minutes avec son interlocuteur·rice afin de s’assurer de la pertinence de son profil et de sa capacité à relater son expérience.

La période de recrutement est aussi l’occasion de se pencher sur la rédaction du protocole de test. L’équipe définit ainsi les objectifs, les grandes thématiques, les hypothèses à valider ou infirmer, les questions précises à poser.

Et pour conduire les tests, des binômes designer/UX researcher sont constitués afin de croiser les expertises et les perceptions. Vient ensuite la phase de rédaction des comptes-rendus de tests, qui constitueront le matériau brut à analyser pour en extraire l’essence et imaginer in fine les solutions les plus adaptées.

3 outils au service de la recherche utilisateur

Pour mener à bien une démarche de recherche utilisateur, et plus particulièrement de user tests, il existe tout un tas d’outils ayant chacun leurs avantages et inconvénients. Parmi eux, les équipes de Wedo studios utilisent principalement les trois outils suivants.

1. Lookback & Curator

Lookback est un outil permettant de mener à distance (en remote) des tests utilisateurs à partir du smartphone du·de la participant·e. La plateforme permet le partage d’écran ainsi que la vidéoconférence, ce qui facilite l’échange. L’équipe de recherche peut ainsi visualiser en direct l’écran du·de la participant·e et rebondir en fonction de ses choix.
Dans la même veine, Curator remplit les mêmes fonctions, mais offre une retranscription automatique de l’échange post-entretien et permet d’effectuer des recherches par mot clé dans le texte généré.

2. UserZoom

S’étant rapidement imposé comme un incontournable de l’UX Research et des tests utilisateurs, UserZoom est un outil protéiforme qui offre de multiples possibilités : recrutement de participant·e·s, conduite de tests ou d’entretiens semi-directifs, sondages à plus grande échelle, ou exercices ciblés (card sorting, tree testing). Il permet également de faire émerger et de mettre en valeur des insights issus des sessions de test, et de mettre en place des UX metrics pour des besoins orientés business.

3. Miro

Miro est un outil très utilisé dans le design thinking au sens large. Aussi pratique que versatile, il est utile pour l’idéation, le tri par cartes, le maquettage et plus encore. Dans le cadre de tests utilisateurs, il trouve son utilité en tant que support digital de débrief. Remplaçant les incontournables  post-its physiques, Miro permet désormais de réunir à distance une équipe de recherche autour d’un support commun afin de croiser les regards sur les observations issues des tests utilisateurs.

Dans les années 70, des graphistes commencent à documenter les codes qu’ils utilisent dans leur création et à mettre en place des systèmes de règles pour créer des livrables communs cohérents visuellement, notamment au sein de grandes organisations comme la NASA (Graphic Standards Manual de 1975). C’est le début des chartes graphiques, toujours populaires aujourd’hui, qui rassemblent les éléments et codes de l’identité visuelle d’une organisation.

Les designs systems sont l’aboutissement de cette volonté d’harmonisation entre les pratiques et les livrables. C’est un exercice extrêmement long et complexe. Un design system renforce la cohérence en interne et le caractère différenciant de l’organisation concerné·e (marque, entreprise, institution), sa singularité, et c’est pourquoi on les limite parfois à tort à des chartes graphiques (identité visuelle), des banques de données (stock de composants) ou encore des brand books  (identité visuelle et identité de marque). Or, si un design system peut contenir tous ces éléments, ils ne suffisent pas à eux seuls à former un design system, qui compte nécessairement les quatre catégories d’éléments suivantes :

• • un stock de composants (couleurs, composants UI, sons, templates, layouts)
  • leur mode d’emploi (mesures, espacements, interactions inter-éléments, exemples)
  • des principes (fondements de ces choix, manifeste des valeurs de l’organisation, vision de la marque)
  • les conditions d’auto-évolution (processus d’ajout de composants et de règles au design system existant).

Les 4 essentiels d’un design system

Un design system contient un stock de composants

Un stock de composants (ou bibliothèque d’éléments) est indispensable à un design system. Toute ressource de conception duplicable est un composant : logo, palette de couleurs, bibliothèque de sons, typographie, pattern, pictogramme, sélection iconographique, mise en page, template, layout, bouton, composant UI, interface de programmation, élément de langage.

Un design system est un référentiel

Un design system ne se limite pas à un ensemble de ressources. C’est le mode d’emploi associé aux composants et à leur articulation entre eux qui distingue le design system d’une simple banque de ressources classée, et qui forme un référentiel : espacements, dimensions, contextes d’utilisation, conventions et codes d’utilisation, exemples de bonnes et mauvaises pratiques, ton, interactions inter-éléments.

Un design system est justifié par des principes

Le design system comporte l’ensemble des principes qui justifient ces règles : manifeste de l’organisation, vision, plateforme de marque, brand book. La compréhension du design system est essentielle à son appropriation par les utilisateur·rice·s concerné·e·s.

Un design system a vocation à évoluer

Un design system est une ressource opérationnelle pour la conception de nouveaux produits et services numériques : loin d’un code statique, il est intrinsèquement lié à des créations futures qui engendreront de nouveaux cas de figure, composants, usages et adaptations. Il doit donc nécessairement contenir des indications qui ont vocation à le faire évoluer : procédés de révisions, démarches de conception et de contribution.

Pourquoi un design system ?

Des bénéfices des deux côtés de l’UI

Le design system fait le lien entre designers et développeur·euse·s, il améliore le travail des concepteur·rice·s et permet d’améliorer trois aspects de la production : l’harmonisation des pratiques, l’augmentation de la scalabilité et l’optimisation du workflow.

• • Harmonisation des pratiques : un design system est une ressource commune aux designers  et développeur·euse·s qui prend en compte les usages, supports et formats spécifiques de ces deux catégories de métiers, et facilite les passages d’un·e intervenant·e à l’autre (du·de la webdesigner au·à la développeur·se par exemple).

• • Augmentation de la scalabilité : le design system permet de simultanément créer de nouveaux produits, accroître une équipe et modifier des produits existants sans coûts supplémentaires excessifs, même à distance. L’anglicisme “scalabilité” désigne le changement d’échelle : un design system préserve le niveau de qualité des productions lorsqu’on passe à une échelle plus grande.

• • Optimisation du processus de travail : un design system est un dispositif clé en main d’intervention sur la conception d’un service ou produit numérique, donc d’organisation du travail. Il affecte le processus par lequel on réalise un projet, du début à la fin, étape par étape et améliore le déroulement des opérations, les flux.

Au-delà de l’utilisation professionnelle des design systems, ces améliorations de fonctionnement permettent de gagner du temps et de se consacrer entièrement à l’optimisation de l’expérience conçue et à sa qualité : les bénéfices des design systems se font des deux côtés de l’UI, pour les concepteurs comme pour les utilisateurs.

10 exemples de design systems

Différents design systems et leurs spécificités

1. Le Design Language System d’Airbnb est composé d’unités très indépendantes les unes des autres et capables d’exister en dehors du design system. C’est aussi une ressource éditoriale riche d’articles, d’étude de cas et de projets et sur le design et l’expérience utilisateur

2. Apple Developer met en avant sa section “actualités,” pour informer ses utilisateur·rice·s des nouveautés créatives d’Apple et des récents ajouts à Apple Developer (comme le lancement de la bibliothèque d’éléments SF Symbols 2 ou la sortie du Guide Human Interface). Les valeurs de marque sont davantage exprimées dans les choix de structure que formulées (grande visibilité de la section « accessibilité des applications”). Fréquemment cité comme exemple, c’est une référence majeure dans le design d’interface.

3. Atlassian Design est structuré autour d’un principe atomique avec un double niveau de ressources : Components (les plus petites unités de composants comme des boutons) et Patterns (des combinaisons prêtes à l’emploi de ces composants pour résoudre des problèmes récurrents identifiés). Sa section dédiée aux contenus éditoriaux est très détaillée : langage inclusif, vocabulaire, style, ton.

4. Design System MAIF a choisi un parti-pris très pédagogique avec des kits “ressources et mode d’emploi” : kit de démarrage, d’UI designers, d’UX designers. La plateforme est simplifiée avec seulement trois parties : Identité de marque, Interfaces publiques, Interfaces collaborateurs.

5. Oxygen de Doctolib montre son caractère participatif avec des release notes, messages d’informations réguliers sur les changements du design system ainsi que des sections visibles appelées next improvements sur les points d’amélioration identifiés (comme une accessibilité accrue de la palette) et les recherches correspondantes en cours.

6. Barnardo’s Design System guide l’utilisation en agrémentant ses six sections d’une micro-définition qui va droit au but et en donnant une visibilité immédiate aux processus de contribution au design system.

7. Lightning de Salesforce est un plug-in direct sur Sketch.

8. Material Design de Google est à la fois un design system et une vitrine pour la marque et la marque employeur notamment avec des engagements éthiques. Intensivement utilisé, c’est une ressource et une référence qui fait autorité dans le design d’interface.

9. Polaris de Shopify s’adresse à des problématiques qui vont au-delà du numérique, comme la vente en personne.

10. GOV.UK, le design system du gouvernement du Royaume-Uni est une référence incontournable du design system de la démarche de design centrée usager appliquée en politique publique. Cette initiative est un exemple pour d’autres états, dont la France (avec le programme Designers d’intérêt général) qui ont également commencé à concevoir des designs systems : l’Argentine, l’Australie, le Canada, l’Estonie, l’Italie, les Etat-Unis, la Nouvelle-Zélande, Singapour ou encore la Suisse.

Limites et critiques du design system

5 remises en question du design system

1. Un design system n’est pas indispensable, surtout au sein d’une petite organisation où la scalabilité n’est pas un enjeu prioritaire. Au-delà de s’avérer inutile, un projet aussi chronophage et énergivore peut dangereusement empiéter sur le temps passé à développer les produits et services du portfolio, nécessaires à la survie de la structure.

2. L’expertise UX n’est pas automatisable. Le design system peut fournir des solutions pratiques à des problèmes récurrents, identifiés comme tels par une recherche approfondie, mais son application ne peut être assimilée à un remplissage cartographié de templates, au risque de commencer à résoudre des problèmes d’UX avec de l’UI.

3. La qualité d’un design ne se mesure pas à sa vitesse de conception. Déprécier l’importance des tâches systématisées par le design system et identifier le temps gagné comme un signe indubitable de performance entraîne une pression susceptible de limiter les phases d’expérimentation et la sérendipité des recherches des designers, donc de nuire à la qualité des produits développés.

4. Un design system est réellement différent d’une charte graphique, d’une bibliothèque d’éléments ou d’un brand book, car la justification des directives ainsi que le caractère interne, global et évolutif d’un design system sont conditionnels à sa réussite, ainsi que l’implémentation d’un dispositif performant et continuel d’adoption, de consultation et de feedbacks des utilisateur·rice·s.

5. L’aboutissement d’un design system n’est pas forcément synonyme de succès. Le paradoxe du design system est que son itération doit être constante, sous peine de devenir uniquement un cadre de contraintes limitantes et statiques, mais que son implémentation est suffisamment difficile pour dissuader les changements, conditionnés à une chaîne de révision longue et un processus laborieux.

6 ressources alternatives aux design systems

Chartes graphiques, brand books, mais aussi libraries, style guides et design languages

1. Buffer Style Guide de GitHub est une bibliothèque qui entre directement dans le vif du sujet via les composants de construction, en commençant par une unité de base : les boutons.

2. Solid de BuzzFeed a fait le choix de l’open source sur GitHub et montre son processus de conception par un historique chronologique visible des changements accomplis.

3. Pattern Library de Mailchimp détaille des guidelines graphiques (comme des couleurs) et d’UI (boutons, messages d’alerte) ainsi que des recommandations marketing avec exemples et explications.

4. IBM Design Language est une charte essentiellement visuelle agrémentée d’éléments d’identité de marque (philosophie).

5. Uber a conçu un brand book en ligne.

6. Fluent de Microsoft est un mode d’emploi pour la conception de produits rattachés à la marque.

La mission d’un produit ou service numérique est de fournir des solutions répondant aux besoins de ses utilisateurs. Celui d’un design system est d’être le début d’une conversation sur les problèmes récurrents rencontrés par les concepteurs d’une équipe. Concevoir un design system est un exercice complexe : une misapplication comme la systématisation du design va à l’encontre d’une démarche de recherche centrée sur l’utilisateur. C’est aussi ignorer la dimension anticonformiste nécessaire à la naissance de nouveaux mouvements et pratiques créatives.

Un design system est l’aboutissement d’un processus nécessairement interne et participatif, qui ne s’arrête pas à la conception du design system mais à son adoption et son inscription pérenne dans les processus de travail. C’est un équilibre difficile à trouver et à maintenir, et le succès d’un design system se mesure d’abord aux opportunités qu’il offre aux concepteurs de développer leurs savoir-faire, visibles à travers la qualité des produits, et au degré de remise en question qu’il intègre dans son fonctionnement, autant d’éléments qui influencent ensuite les performances d’une organisation.

Le design sprint est une méthodologie d’idéation accélérée misant sur la pluridisciplinarité des participants et la contrainte du temps. Généralement mené sur 5 cinq jours, au cours desquels les 5 étapes du design thinking sont mises en œuvre, le design sprint vise à explorer un maximum d’idées, ne retenir que la ou les meilleures, les prototyper puis les tester auprès d’utilisateurs cibles. Associant idéation, stratégie business et UX design, cette démarche a pour but de diminuer le risque avant le développement d’un produit ou d’un service, et donc avant d’investir dedans.

Créé, expérimenté et théorisé entre 2010 et 2016 par Jake Knapp, un ancien de Google Ventures, le design sprint emprunte également aux valeurs de la méthode agile, utilisée dans la Silicon Valley. Au début de sa carrière, Knapp observe que les brainstormings conventionnels, très utilisés pour imaginer des produits innovants, présentent des lacunes, que l’on observe également dans des études de psychologie des années 1960 : « le groupe peut avoir un effet inhibant sur les individus et leur créativité ». Il cherche alors des alternatives et de là naissent les premiers formats de design sprint.

À chaque jour son programme

Il est d’usage de mener un sprint sur une semaine complète, avec pour chacun des cinq jours une étape bien définie (chaque étape dépendant de la précédente).

– lundi – planter le décors, comprendre, définir les problèmes : la première journée consiste à comprendre les enjeux, les problématiques, les objectifs à atteindre. La présence d’un expert métier est d’ailleurs parfois requise afin que tous les participants au sprint bénéficient du même niveau de connaissance pour la suite du processus. On pourra mobiliser ici des clés de compréhension liées à la recherche utilisateur, aux parcours, aux personas, afin de bien comprendre de quelle cible parle-t-on.

– mardi – sketcher, diverger, ouvrir le champ des possibles : la deuxième journée incite ensuite à imaginer des solutions aux problèmes révélés. Pas de limite ici : tout est envisageable. Le but est de générer un maximum d’idées, de varier les perspectives, de penser différemment. Une fois toutes les idées couchées sur le papier, il conviendra ensuite de commencer à les affiner.

– mercredi – décider, prendre parti, arbitrer : la troisième journée est consacrée à se focaliser sur la ou les idées les plus pertinentes, avec le recul nécessaire suite à l’idéation de la veille. Le but sera donc de confronter les solutions les unes aux autres afin que les participants puissent voter et retenir les plus adéquates.

– jeudi – prototyper, construire, faire prendre forme : la quatrième journée vise à mettre sur pieds la ou les solutions retenues. Il s’agit donc ici de prendre soin de prototyper de manière la plus réaliste possible en vue des tests utilisateurs du lendemain. Réalisé essentiellement par les designers, avec le concours régulier des autres membres de l’équipe, le prototypage s’effectue sur un format défini par l’équipe. Des outils tels que Sketch ou Figma peuvent être utilisés.

– vendredi – tester, vérifier, trancher : cette cinquième et dernière journée est donc consacrée aux tests utilisateurs des prototypes, qui permettront de valider ou d’invalider la solution grâce à ces feedbacks, puis de prendre une décision sur la suite à donner. Le 5ème jour se compose donc essentiellement de user tests et de débriefs.

(Le déroulé peut cependant être adapté en fonction du besoin.)

Les ingrédients du succès

– Qui réunir pour mener à bien un design sprint ?

Généralement, une équipe de design sprint, se compose d’un groupe pluridisciplinaire de 4 à 7 personnes :

• • Le décideur : dans la plupart des cas un expert métier, il a pour mission de trancher lorsqu’il y a plusieurs voix discordantes dans le groupe.
  • Le facilitateur : aussi appelé sprint master, il anime les différents ateliers, s’assure du respect des timings définis au préalable, synthétise les idées, garantie la pertinence des livrables.
  • Le représentant de la vision produit : souvent issu de l’équipe marketing/produit, celui-ci rappelle les objectifs du produit ou du service en cours d’étude.
  • Le représentant de la vision client : issu de l’équipe SAV par exemple.
  • L’ingénieur ou le développeur : qui saura juger de la faisabilité technique de la solution envisagée.
  • L’UX Researcher : en charge de conduire les tests utilisateurs.
  • Le designer : aide à la conception et réalise le prototype.

(L’équipe peut être adaptée en fonction du besoin initial.)

– Quels sont les prérequis pour assurer le bon déroulement ?

Pour garantir son succès, un travail de préparation est nécessaire en amont du sprint.

• • Mobiliser l’équipe la plus pertinente, disponible, et disposée à se prêter pleinement au jeu
  • Réunir des conditions logistiques idéales en préparant une salle adéquate, les supports d’atelier, le matériel nécessaire
  • Recruter des testeurs réels pour garantir la pertinence de la session de user tests
  • S’assurer que, chaque jour, tous les participants prennent conscience des enjeux de chacune des étapes et préparer la journée du lendemain pour aider à se projeter

– Et après ?

• • À la fin du dernier jour, suite aux tests utilisateurs, suffisamment de feedbacks auront été récoltés afin de décider de l’avenir du produit ou du service testé (execute, iterate or kill). Plus les retours seront positifs, plus il aura de chances de voir le jour concrètement.

À l’aune du sprint, il convient également de communiquer les résultats aux participants afin de maintenir le niveau d’engagement créé lors de cette semaine de travail.

Un design sprint pour tous les projets ?

Si le design sprint peut s’appliquer à de nombreux projets, il ne peut satisfaire tous les objectifs. Ainsi, il n’est pas forcément indiqué pour prototyper une application de A à Z, pour créer un nouveau parcours utilisateur complexe, ou pour designer dans le vague, sans avoir identifié au préalable un périmètre précis. Et des projets de trop petite envergure ne se prêtent pas non plus à cet exercice.

En revanche, la méthodologie est tout à fait pertinente pour explorer un nouveau concept dans le cadre d’un produit existant, par exemple. Il pourra aussi être indiqué pour imaginer et réaliser une nouvelle fonctionnalité d’application en cours de développement, pour optimiser un parcours utilisateur particulier, ou encore pour valider un design system.

La force du design sprint réside donc dans sa capacité à stimuler l’intelligence collective, favoriser l’émulation, récupérer rapidement des feedbacks en vue de décider de l’avenir d’un produit ou d’un service. Sa promesse est très intéressante et ambitieuse : une semaine pour prototyper une nouvelle expérience conçue et validée par des experts aux profils très différents réunis pendant 5 jours autour d’un objectif clairement défini et commun.

Initialement pensé pour travailler autour de problématiques digitales, le design sprint s’applique désormais à de nombreux secteurs, qu’il s’agisse d’étudier la faisabilité d’un projet, de participer à la conduite du changement, ou encore de déployer de nouveaux usages numériques.